Customer Journey: Woran Omnichannel-Handel noch scheitert

Wird über die Zukunft des Handels gesprochen, fällt unweigerlich das Stichwort Omnichannel. Und auch wenn die Idee, Kunden ein einheitliches und nahtloses Kundenerlebnis auf allen Kanälen zu bieten, in der Theorie schon fast ein alter Hut ist, scheitert sie in der Praxis meist noch. Überhaupt ist Omnichannel nur für einen Bruchteil der deutschen Händler realisierbar, hat die Studie "Omnichannel-Commerce 2018" des EHI   ermittelt. Demnach sind Cross- und Omnichannel eine Strategie der großen, umsatzstarken Händler. Das EHI hat eine interaktive Grafik mit den Top-Omnichannel-Shops in Deutschland   zusammengestellt.

Auch iBusiness-Analysen haben ergeben, dass es diverse Omnichannel-Usecases gibt, sich der Mehrkanalhandel aber oft nicht lohnt. Für den Kunden sind im Mehrkanal-Prozess überhaupt nur zwei Fragen von Relevanz: Wo bestellt wird und wo die Warenübergabe stattfindet. Somit gibt es für den Kunden nur vier sichtbare Ausprägungen von Omnichannel, nämlich:

1. online zu bestellen und die Ware geschickt zu bekommen: reguläre Online-Bestellung
   
2. online zu bestellen und die Ware stationär abzuholen: Click & Collect
   
3. stationär zu kaufen und die Ware geschickt zu bekommen: Instore Order und
   
4. stationär zu kaufen und die Ware dort mitzunehmen: reguläre stationäre Bestellung.

Allein die für den Endkunden sichtbaren Merkmale und immer zahlreicher werdenden Touchpoints im Verlauf seiner Customer Journey sind in der sauberen Handhabung für den Händler sehr komplex.

Nachfolgend beispielhaft drei Anwendungsfälle von Omnichannel-Handel und damit verbundene Schwierigkeiten - dargestellt am - in Hinblick auf Liefer- und Kühlkette - besonders herausfordernden Lebensmittelhandel:

Omnichannel-Anwendungsfall 1: ROPO

Schon ein vermeintlich einfacher Use Case wie ROPO (Research Online, Purchase Offline) scheitert oft an Details. Als Beispiel: Selbst wenn der Kunde online die Information bekommt, dass sein Wunschprodukt am POS verfügbar ist, heißt das noch nicht, dass er es auch bekommt. Ein bestimmtes Produkt, das es noch genau einmal im Laden gibt, auch zu bekommen, ist nicht trivial. Alle beteiligten Systeme müssen den gleichen Stand haben. Und selbst dann kann es noch schief gehen. Nämlich wenn der Kunde den Artikel im Laden unter den Arm klemmt und zur Kasse geht. Dann ist der Bestand gleich "0", das System vermerkt aber noch "1". Aus diesem Grund muss man mit Sicherheitsbeständen arbeiten. Doch Bestände generieren Kosten. Bei vielen Unternehmen liegt von den falschen Artikeln der falsche Sicherheitsbestand an den falschen Stellen.

Wenn niemand die Dosentomaten um die Ecke findet

Im Lebensmittelmarkt ist diese Herausforderung ganz extrem, schildert Christoph Kappes . Der Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Fructus GmbH   verantwortet die Digitalisierung der Allgäuer Lebensmittelkette Feneberg  , Deutschlands größtem Edeka-Händler  . Warenbestände bis ins Detail sauber zu führen, sei sehr schwer. Denn mitunter passieren logistische Probleme, an die niemand im Traum denken würde. Als Beispiel: Ein Supermarkt hat Dosentomaten bestellt. Die Paletten werden abends angeliefert. In der Beschaffung hat aber irgendjemand vergessen, diese Paletten Dosentomaten in die Regale zu räumen. Wenn am nächsten Morgen um 6 Uhr die Kommissionierer die Pakete für die Kundenbestellungen packen wollen und in die Regale greifen, finden sie dort keine Dosentomaten. So banal das Beispiel klingt, kann es doch die ganze Supply Chain sprengen. "Man muss prozessual super sauber arbeiten und bedenken, dass man es hier mit dem Niedriglohnsektor zu tun hat", sagt Kappes. "Leute, die 11 Euro pro Stunde verdienen, können die Details, woran es haken könnte, nicht kennen und kommen auch nicht auf die Idee, um die Ecke zu schauen, ob da eine Palette Dosentomaten steht."

In einer Studie   aus dem Jahr 2015 gaben vier von zehn Marketingverantwortlichen als größte Herausforderung der nächsten Jahre den Aufbau eines effektiven Omnichannel-Geschäftes an. Und auch in der Praxis erweist sich Omnichannel als schwierig. Bestandsfragen haben in Hinblick auf die IT Versatz zwischen den Systemen, erklärt Kappes: "Der Shop ist nicht die Warenwirtschaft, sondern der Shop hängt an der Warenwirtschaft. Und diese sind häufig nicht in Echtzeit synchronisiert. Dafür müsste man, wenn man SAP hat, SAP HANA haben - aber wer hat das in Deutschland schon?" In der Regel verfügen Händler über ein mehrere Jahre altes SAP. Aus diesem zieht man sich die Daten per File Transfer heraus. Die aktuellen Bestandsdaten liegen dann im FTP-Verzeichnis, die viertelstündlich vom Shop abgeholt werden. "Bestandsführung unter diesen Voraussetzungen ist problematisch", schlussfolgert der Experte.

Omnichannel-Anwendungsfall 2: Click & Collect

Auch andere Omnichannel-Anwendungsfälle sind kompliziert in der Umsetzung, als Beispiel: Click & Collect. Pilotprojekte mit Lieferboxen gibt es immer wieder. Jüngstes Beispiel: Die Metro-Tochter Getnow  . Seit Kurzem bietet der Online-Supermarkt Getnow Kunden die Option, den Einkauf an einer der ersten Quartiersboxen im Münchener Stadtteil Neuaubing-Westkreuz abzuholen. Getnow will über die Quartierbox innerhalb von 90 Minuten liefern können. Per Aufbewahrungs- und Kühltechnik sollen auch Einkäufe aus der Frische- und Tiefkühlabteilung über die Box getätigt werden.

Teure Boxen, Wohnungsverbände und das Retourenproblem

Das Problem solcher Systeme ist aber: Kunden akzeptieren sie häufig nicht. Christoph Kappes kennt in der Lebensmittelbranche nur fehlgeschlagene Versuche mit Click & Collect: "Warum sollen Kunden, statt in den Laden zu gehen, ihre Waren aus dem Container holen?". Das wäre eventuell noch sinnvoll bei kurzen Ladenöffnungszeiten. "Aber Kunden wollen die Ware sehen und anfassen. Sie sind sehr misstrauisch", so Kappes' Erfahrung. Zudem ist der Aufwand im Frischebereich sehr hoch. "Eine Kühlbox mit verschiedenen Kühlzonen kostet schnell mal 40.000 Euro in der Anschaffung. Für 10.000 Euro muss sie vor Ort installiert und angeschlossen werden. Weitere 15.000 Euro werden für Softwareschnittstellen fällig, um über Digital Keys ein Schließsystem zu installieren. Damit kostet eine Box rund 65.000 Euro insgesamt" rechnet Kappes vor. Hinzu kommt: Produkte aus dem Frischebereich, die nicht in dem vereinbarten Zeitfenster vom Kunden abgeholt werden, müssen weggeworfen werden. Und selbst wenn die Ware noch retournierbar wäre, gibt es für Retouren aus einer Lockerbox noch keinen etablierten Prozess.

Und noch ein Aspekt macht die Umsetzung solcher Konzepte schwierig: Bei Wohnungsverbänden gibt es derzeit Überlegungen, ob sie Lieferbox-Konzepte Paketdiensten anbieten sollen. Die Entscheidungsfindung, ob Logistikdienstleister dafür bezahlen, dass sie die Boxen in die Häuser stellen bzw. wer dafür bezahlt und damit Geld verdient, ob man offene Verfahren wählt oder nicht, also eine Open-Source-Lösung, bei der der Key auch durch Dritte bedienbar ist etc., verzögert die Umsetzung nochmal.

Omnichannel-Anwendungsfall 3: Instore Order

Allen Schwierigkeiten zum Trotz glaubt Kappes an Omnichannel - auch im Lebensmittehandel, beispielsweise über Instore-Order: "Der Kunde kann vor Ort, beispielsweise übers Handy, schwere Dinge, wie Getränkekisten, bestellen und liefern lassen." Gerade kleine Filialen in teurer Innenstadtlage mit etwa 1.000 Quadratmeter Verkaufsfläche (zum Vergleich: Ein großer Markt hat 3.000 bis 4.000 Quadratmeter) stehen vor der Aufgabe, die Rentabilität zu erhöhen, indem sie Mietfläche reduzieren. Und da Kunden eh keine Wasserkisten schleppen wollen, ist die Kombination aus Frischemarkt und Bringservice sinnvoll. Am Ende stellt sich aber immer die Frage nach der Rentabilität, denn die Logistikkosten - speziell auf der "letzten Meile" - sind erheblich. Die Ladenfläche zu verkleinern ist auch sinnvoll bei Produkten, die es in Varianten gibt (Schulranzen in gleicher Form, nur mit anderen Designs) und wenn man kurzfristig (innerhalb von 48 Std.) liefern kann. Ansätze wie der von Getnow werden wir in Zukunft noch häufiger sehen, was auch das beliebte Argument dagegen, dass die Kunden alles sofort haben wollen, entkräftet. Denn die Logistik antwortet auf die Bedürfnisse, vor allem auf der letzten Meile.

Die Zukunft: Lösung der Verfügbarkeitsprobleme

Die Bestellung in der Filiale ist aber laut Kappes auch eher ein Übergangsphänomen. Noch stecken Recommender-Systeme und lernende Verfahren aus alten Bestellungen in den Kinderschuhen. Aber "ein vernünftiger Algorithmus müsste schon erkennen können, was der Kunde braucht und ihm das auch vorschlagen. Dadurch wird Bestellung immer weniger in der Filiale passieren, weil es in dem Moment, in dem es gebraucht wird, bestellt wird", skizziert er. Das werde in den nächsten fünf Jahren kommen, ist er überzeugt. Noch analysiert kaum jemand das Bestellverhalten mit Machine Learning und zieht daraus Schlüsse. Erste Start-ups zu Predictive Analytics Ups   stehen zwar bereit.

Machine Learning bedeutet aber Aufwand und braucht jahrelange Transaktionen. Jeder Händler hat Verfügbarkeitsprobleme und meist keine Ersatzartikel, schildert Kappes aus seiner Praxis: "Wir haben Hackfleisch mit der falschen Temperatur angeliefert bekommen. Daraufhin ging die ganze Charge zurück. Das Problem: Wir hatten mit der Lieferung gerechnet und Kunden Hackfleisch bestellt. Wir konnten nicht ausliefern. In einer solchen Situation muss man auf eine Ersatzartikel-Logik zurückgreifen können: Wenn Hackfleisch nicht da ist, was nehmen wir dann?" Das ist einmal mehr kompliziert und viel Arbeit, wenn man bei einem Sortiment von beispielsweise 10.000 Artikeln für jeden Artikel mehrere Alternativen haben muss. Feneberg spielt das jetzt für die Topseller einmal durch, nicht ohne weitere Stolpersteine: Alternativen kommen unter Umständen nicht beim Kunden an, weil er Biokunde ist oder einen bestimmten Konzern und bestimmte Produkte meidet. Auch Amazon   beginnt gerade mit Machine Learning durch Beobachtung der Händler auf dem Marketplace zu ermitteln, welche Ersatzartikel Optionen sind. Und wird damit wohl auch noch eine Weile beschäftigt sein.

Am 10.08. startet iBusiness eine dreiteilige Serie zum Online-Lebensmittelmarkt in Deutschland.