Digitale Transformation: 10 Felder, in denen sich Agenturen verändern müssen

"Gnade Ihnen Gott, wenn Sie die digitale Transformation nicht selber so vollziehen, wie Sie es von Ihren Kunden fordern", drohte jüngst der Chefmarketer von BMW  , Steven Althaus , auf Adobes Digital Marketing Symposium   in Richtung der kommunikativen Agenturen.

Wer die digitale Welt verändern will - und vor allem wer seine Kunden auf ihrem Weg in die Welt der digitalen Geschäftsprozesse begleiten will, muss bei sich anfangen. Nur wenn die eigene Agentur tatsächlich mit einer Digital-DNA ausgestattet ist, kann sie auf lange Zeit erfolgreich sein. Denn die Konkurrenz wird immer härter, wie die iBusiness-Erhebung belegt ("Wer in den Geschäftsfeldern der Interaktiven wildert").

In zehn Feldern müssen Agenturen Geschäftsfelder nachjustieren:

1. Zielgruppenexperten und Produktentwickler werden statt Kampagnenvollstrecker

Ansprechpartner für Agenturen ist nicht mehr nur der Marketingleiter. "Unternehmen kommen auch auf höheren Levels zu uns und wollen, dass wir sie als Zielgruppenexperten und Beobachter des digitalen Wandels und nicht so sehr als Technologiedienstleister beraten", schildert Razorfishs    Chefstrategin Alina Hückelkamp . Die Anforderungen sind: Was für Businessmodelle, Produkte und Services braucht das Unternehmen? Und nicht: Wie vermarkte ich diese Produkte? Weg von Produktkampagnen hin zu Services heißt die Losung. Produkte müssten so angepasst werden, dass sie in einer digitalen Zeit eine Daseinsberechtigung haben.

2. Shareconomy stellt Kunden-Businessmodelle in Frage

Internetagenturen müssen sich ebenso wie klassische Werbeagenturen von dem Gedanken trennen, dass das (Online-)Marketing der Kern ihrer Dienstleistung ist: "Digitale Transformation hat nichts mehr mit Marketing zu tun, sondern ist eine businessrelevante Frage für Unternehmen", betont Hückelkamp. Vor allem bei der jungen Generation der Verbraucher ("Millenials") haben sich die Bedürfnisse verändert. Das Auto als Statussymbol ist nicht mehr so wichtig. Heute Cabrio, morgen Limousine, statt drei Jahre den gleichen Wagen. Es geht um Benutzung und Verfügbarkeit statt um Besitz und das ist nicht mehr nur eine Frage des Marketings, sondern erfordert eine Umstellung des Geschäftsmodells. Agenturen müssen künftig lernen, nicht mehr vom Kundenprodukt, sondern vom Endkundennutzen zu denken: Wie kann ein Unternehmen mit seinen Produkten Geld verdienen? Verkaufe ich das Produkt? Oder den Service? Oder nur die Daten? Erfinde ich ein neues Produkt und/oder einen neuen Service, ist das wiederum ein Marketingthema.

3. Agenturen müssen lernen, anders zu kommunizieren

Störerwerbung ist tot. Kommunikation als Manipulation funktioniert nicht mehr. Klassische Werbung "wird eher mit Störung verbunden", erklärt Alina Hückelkamp, die es selbst "fast als Schimpfwort" versteht, als 'digitale Werberin' bezeichnet zu werden. Sie möchte trennen: "Werbung wird in einem interessanten Umfeld geschaltet. Wir wollen aber lieber das interessante Umfeld sein." Doch die hochgeschwemmten neuen Hype-Begriffe wie 'Native Advertising' und 'Content-Marketing' gehen am Kern des Problems vorbei: Sie sind senderzentriert statt dialogorientiert, sie erfreuen den Agenturkunden - nicht den Endkunden.

4. Flexible Planungsmodelle und Prototyping statt Wasserfall

Das Wasserfallmodell hat in der Projektplanung ausgedient. Statt linearer, aufeinander aufbauender Phasen der Projektentwicklung sind künftig flexible Planungsmodelle und Prototyping samt kurzfristiger Sprint-Arbeitsweise gefordert. "Es haben sich neue Arbeitsmodelle im Sinne von kurzfristigen Taskbooks etabliert, bei denen beispielsweise zweiwöchentlich ein Outcome gefordert ist", skizziert Björn Zaske , Geschäftsführer von Moccu  .

Dabei ist für Agenturen in Zukunft immer weniger reine Umsetzung gefragt, sondern auch vielmehr die strategische Beleuchtung, um die Operationalisierung in Sprints zu gewährleisten, in denen immer wieder Teilentscheidungen getroffen werden.
Zu den agilen Arbeitsweisen zählen z.B. Kanban, Scrum, Rapid Prototyping, A/B-Testing oder Hackathons. Im Kern verbindet sie der Gedanke, schneller zu reagieren, günstiger zu besseren Ergebnissen zu kommen und lange, kostenintensive Prozesse zu vermeiden. Wie das im Detail aussehen kann, ist Gegenstand der Studie "Agenturen der Zukunft"  . Sieben Scrum-Erkenntnisse: Wie Unternehmen in Zukunft agil arbeiten müssen hatte iBusiness im Frühjahr vorgestellt. Kernerkenntnis der Analyse: Scrum ist deswegen für Agenturen so wichtig, weil es mehr ist als eine Methode für die Softwareentwicklung. Es ist auch ein Werkzeug für Veränderung in einer Organisation. Und Change-Management ist eine der Kernaufgaben von Agenturen bei der digitalen Geschäftsprozessentwicklung.

5. Kompetenzteams aufbauen und spezialisieren

Digitale Transformation ist eine Mammutaufgabe, erst recht für Agenturen. Heißt das, dass die Transformationsprozesse auch von großen Agenturen gestemmt werden können und für die kleineren das Projektgeschäft bleibt? "Das ist keine Frage der Größe", hält Matthias Steinforth , Geschäftsführer von Kernpunkt    dagegen. Es werde sicherlich spezialisierte Beratungsdienstleister und Agenturen geben, die sich dem Thema widmen. Der Trend geht aus seiner Sicht hier zur Spezialisierung. In einem Transformationsprozess werde man - je nach Größe des Kunden und seinen internen Kompetenzen - von Unternehmen zu Unternehmen entscheiden müssen, beschreibt Steinforth: "Eine konzernweite Digitalisierungsstrategie wird wohl kaum eine Agentur um die Ecke entwickeln. Entsprechende Projekte, die aus einer solchen Strategie entstehen, aber schon."
Bei der Fülle der Aufgaben kommen die unterschiedlichsten Dienstleister zum Einsatz, zählt Joachim Bader , Vice President von Sapient Nitro  , auf, darunter Strategieberatungen, Digital-Transformationsberatungen, Konzeptagenturen und Technikdienstleister. Allerdings ist laut Bader ein Trend erkennbar: "Große Transformationsprozesse gehen oft einher mit einer Bündelung der Customer Experience und Technik bei einem Dienstleister, der sowohl die Konzeption und Kreation als auch die technische Realisierung verantwortet." Um diese meist große Leadagentur herum gruppieren sich dann gegebenenfalls für Einzelaufgaben wie Campaigning, Social oder CRM andere Dienstleister, die eng mit der Leadagentur zusammenarbeiten.

Die Hilfe von Spezialisten ist essenziell, betont auch Julian Lambertin , bei der PR-Agentur Weber Shandwick    zuständig für Analyse und Strategie: "Deshalb haben wir gezielt Experten an Bord geholt." Etwa für Videoproduktion, Grafik und Design sowie Fachleute für komplexe Texte, etwa im Gesundheitsbereich, aber eben Analysten und Planer - nicht nur mit Kommunikations- sondern auch wirtschaftlichem Hintergrund. Lambertin: "Unsere Strukturen sind deshalb heute flexibler, als sie das vorher waren. Wir arbeiten mit immer wieder wechselnden Teams und einem Netzwerk an Partnern zusammen."

Es ist weniger eine Frage der Agenturgröße, sondern der Seniorität und Interdisziplinarität, ergänzt Alina Hückelkamp: "Das Durchschnittsalter in den Agenturen ist gestiegen und damit die Erfahrung. Wir sind kopflastiger geworden." Bei Kunden laufen oft kleine Consultant-Teams auf, beispielsweise einer aus der Business Intelligence - zuständig für Always-On, Analytics und Big Data, einer mit Marken- und Konsumentensicht und ein Technologe (für Capability und Digital Readiness). In Zukunft ziehen auch weniger die großen Namen, betont BMW-Manager Althaus: "Unternehmen lösen sich von großen Agenturnamen. Die Beziehung zu Dienstleistern hängt mehr an Personen."

6. Abgrenzung zu Unternehmensberatungen, Werbe- und PR-Agenturen

Dass Digitalagenturen kopflastiger und die Strategieabteilungen größer werden, heißt im Gegenzug nicht, dass die Kreativabteilungen kleiner werden, betont Hückelkamp: "Es geht eher in Richtung User Experience, d.h. es sind mehr Leute gefragt, die Brand Experiences entwickeln und gleichzeitig wissen, wie das funktioniert. Wir sind eine Mischung aus Unternehmensberatung, digitaler Innovationsagentur und trotzdem die, die das auch alles umsetzen können." Digitalagenturen fällt die Veränderung leichter, "weil sie ohnehin einem permanenten Innovationsdruck unterliegen und sich ständig neu erfinden müssen", fügt Björn Zaske hinzu. Dadurch ergäben sich zwangsläufig neue Kompetenzen, Arbeitsweisen und Strukturen. "Außerdem sind es doch gerade die kreativen Digitaldienstleister, die nah am Konsumenten sind und die digitale Customer Experience verstehen", pflichtet die Chefin von Triplesense Reply    bei. Julia Saswito : "Auf dem Markt eine Positionierung zwischen Technik, Kommunikation, Kreation und Strategie zu finden, ist eine der Herausforderungen. Dabei muss man die Bedürfnisse der Kunden im Blick haben, denn die guten Digitalagenturen sind manchmal weiter vorne als die Nachfrage am Markt."

Auf der Strecke bleiben dabei klassische Werber, ist Christian Wochagg , Geschäftsführer der Agentur Gerhard  , sicher: "Digitale Transformation bedeutet eine sehr analytische, über lange Strecken erstmal unkreative Arbeit. Es ist der Todesstoß der klassischen Werber."

7. Der Konkurrenz durch Google und Facebook begegnen

Viele Dinge, die Agenturen in den 90er-Jahren gemacht haben, erledigen nun andere besser und kostengünstiger. Und die Regeln, wie Kommunikation wo auszusehen hat, haben sich komplett verändert, erklärt Alexander Wipf , Head of Strategy bei Leo Burnett  : "Es ist schließlich nicht nur so, dass wir es alle plötzlich mit neuen Medien zu tun haben, sondern dass diese Medien nun auch selbst die Werbe-Assets herstellen und beeinflussen. Deshalb wird immer mehr Geschäft zu Google und Facebook abwandern, inklusive der kreativen Entwicklung und der dafür notwendigen Personalien." Einige Agenturen in den USA könnten ihre offenen Stellen schon heute nicht mehr besetzen, weil gutes Personal zu Google und Facebook abwandert.

8. Mehr automatisieren und Aufgaben stärker strukturieren

"Arbeitsweisen werden digitaler und strukturierter. Einfache Marketingaufgaben werden automatisiert und standardisiert oder sogar outgesourct", beschreibt Christian Paul Stobbe , Strategiedirektor von Kontrast Communication Services   . Ein wesentlicher Bestandteil und Basis dieser Digitalisierung und Strukturierung sind entsprechende Digital-Asset-Management- (DAM) und Marketing-Tools, erläutert Stobbe: "Durch sie werden Redundanzen von Daten und Prozessen oder Aufgaben in der Organisation verhindert und aufgehoben, Marketingprozesse können zentral gesteuert und effizienter gestaltet werden - ohne dass es zu Lasten von Kreativität oder individueller Kundenansprache an den verschiedenen Touchpoints geht."

9. Das eigene Agenturmodell modifizieren

"Wir vernetzen uns viel stärker als noch vor drei Jahren, beschäftigen uns intensiv mit Partnerschaften und haben auch einiges ausprobiert", schildert Björn Zaske. Mittlerweile wisse man auch gut, an welcher Stelle und mit welcher Arbeitskultur sich eine Partnerschaft lohnt und wo nicht. Zaske: "Außerdem wichtig: Wir überprüfen immer wieder unser Leistungsportfolio." Künftig werde es darum gehen, wie viel Content und Interaktion in möglichst vielen Kanälen kostengünstig hergestellt werden könne, skizziert Alexander Wipf: "Deshalb wird sich auch die Produktion in Zukunft weiter rationalisieren müssen - eine FFF-Abteilung im klassischen Sinne wird es so nicht mehr geben."

Auch eine Positionierung als Digital- oder Social-Media-Agentur sei nicht mehr sinnvoll, weil das komplette Business digital oder social sein wird, und es demnach auch keinen digitalen und Social-Media-Kanal mehr gebe. Eine Chance für Agenturen sieht er darin, sich "in Zukunft endlich als Denker und Macher - statt als Verwalter von Kanälen und Hersteller von Anzeigen" zu beweisen. Wipf: "Dazu sollten sie ihr strategisches Können herausstellen und damit ein Stück vom Business bei den Unternehmensberatungen abgraben."

Julia Saswito fasst es so zusammen: "Die Schlüsselqualifikation für Agenturen, die die Veränderungsprozesse erfolgreich mitgestalten und nicht nur Einzelprojekte umsetzen wollen, sind Kreativität, strategisches Knowhow, ein entwickeltes Methodenset, Erfahrung mit Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen sowie eine klare, unbestechliche Ausrichtung an den (End-)Kundenbedürfnissen und Mut. Und diese Qualifikationen sind völlig unabhängig von der Größe."

10. Die ideale Agentur werden: Start-up mit Beratungskompetenz

In Zukunft werden Agenturen mehr eigene Produkte und Services anbieten - im Grunde wie ein Start-up. Sie konkurrieren zunehmend, nicht nur im Hinblick auf Talente, sondern auch, was die eigenen Leistungen betrifft. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie 'Agenturen der Zukunft  ': "Derzeit nutzen vor allem Gründer die vielfältigen Möglichkeiten, um neue Produkte und Services zu entwickeln. Sie arbeiten schneller, unabhängiger und nutzerorientierter als Agenturen, die sich vorrangig an ihren Auftraggebern orientieren müssen und in Kampagnen und Kommunikationsmaßnahmen denken müssen", so die Studienautoren. So verwundere es nicht, dass Agenturen nur in Ausnahmefällen verstünden, solche neuen Produkte und Services zu entwickeln. Dies beginne sich derzeit zu ändern.

Doch fit für die digitale Transformation ist gegenwärtig in Deutschland nur ein Teil der Agenturen. Der weitaus größte Teil hat sich in den vergangenen Jahren ausgeruht - auf dem technischen Wissensvorsprung, den sie im Vergleich zu ihren Kunden besaßen - und der Internet-Sonderkonjunktur der vergangenen 15 Jahre, die so manches Defizit durch kontinuierliches automatisches Umsatzwachstum kaschieren half. Auch dies beginnt sich derzeit zu ändern.