Full-Service-Problem: Wie sich Digitalagenturen 2019 ausrichten

Die Agenturlandschaft in Deutschland ist einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Kaum eine Agentur kann sich auf ihren Erfolgen ausruhen. Digitale Transformation und die rasanten Entwicklungen, denen das Onlinemarketing unterliegt, machen es den Interaktivagenturen nicht leicht. Sie müssen sich ständig neu erfinden, Knowhow aufbauen und immer mehr Disziplinen abdecken. Das zeigt sich beispielsweise in den Veränderungen, die sich im Internetagentur-Ranking alljährlich ergeben und das inzwischen von großen Netzwerken beinahe komplett dominiert wird. Auch wer die Nachrichten verfolgt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass die Agenturlandschaft vor allem von Zusammenschlüssen, Buy-outs oder Übernahmen bestimmt wird. Wirklich große inhabergeführte Full-Service-Agenturen gibt es immer weniger.

Die fortschreitende Digitalisierung einhergehend mit dem technologischen Wandel zwingt Agenturen wie Unternehmen, sich ständig neu zu erfinden. Die Märkte granularisieren sich, die Kunden differenzieren sich weiter aus. Agenturen sehen sich dabei beim Kampf um Aufträge und Kunden einem neuen Spiel gegenüber. Ließ sich in der Vergangenheit je nach Strategie und Geschäftsmodell eines Unternehmens relativ einfach entscheiden, welche Disziplinen im Onlinemarketing von einer Digitalagentur organisiert werden, hat sich das mittlerweile geändert. Es lässt sich kaum noch nach singulären Marketingdisziplinen entscheiden, was eine Agentur übernimmt und was ein Unternehmen selbst macht.

Große Megatrends gibt es kaum. Stattdessen differenzieren sich Entwicklungen aus, wie die Strukturanalyse des Onlinemarketings zeigt (Dmexco 2017: 50 Marketingtrends in der Strukturanalyse). Die Rolle der Agentur wandelt sich und damit das, was sie anbieten muss: Outgesourct wird die Suche nach Wissen, granulare Teilaspekte, strategisches Consulting oder technische Hilfestellungen. Das hat zwangsweise Auswirkungen auf die Portfolios der Branche. Agenturen stehen zunehmend vor der Herausforderung, sich für einen Weg zu entscheiden: Entweder als Spezialist eine (vielleicht immer kleiner werdende) Nische kompetent zu besetzen. Oder als Full-Service-Agentur immer mehr Disziplinen (vielleicht immer schlechter) bedienen zu müssen. Oder sich mit vereinten Kräften mehrerer Spezialisten als Zusammenschluss in Netzwerken zu organisieren. Oder den Agentur-Fokus auf regionale Umsetzungen legen. Agenturen stehen am Scheideweg. Vor dem Hintergrund fragen sich viele Agenturgeschäftsführer berechtigterweise, in welche Richtung sich eine Digitalagentur eigentlich entwickeln soll. Aus diesem Grund hat iBusiness in einem Onlinepanel 60 deutschsprachige Interaktivagenturen befragt, wie sich die deutschsprachigen Digital- und Interaktivagenturen künftig strategisch ausrichten wollen.

Ausnahme: Agenturen mit regionalem Fokus und Agentur-Netzwerke

Sieben Prozent der befragten Agenturen wollen ihr Hauptaugenmerk auf den regionalen Bezug legen. Denn auch der regionale Faktor sollte nicht unterschätzt werden; viele Unternehmen fühlen sich nur durch eine räumlich nahe Agentur verstanden. Das dürfte gerade kleineren Agenturen zugute kommen, da ein regionaler Bezug immer wieder ein wichtiger Punkt in der Auswahl von Unternehmen bei der richtigen Agentur ist. Besonders relevant sind diese Agenturen für klein- und mittelständische Unternehmen, denn hier wird großer Wert auf enge und persönliche Zusammenarbeit vor Ort gelegt.

Spezialisierung immer wichtiger

Wie die Umfrage zeigt, wollen sechs von zehn Agenturen ihren strategischen Fokus künftig auf Spezialisierung legen. Diese Entwicklung ist wenig verwunderlich:

• Die Granularisierung im Marketing steigt weiter. Tools, Technologien und neue Marketingdisziplinen sorgen für eine zunehmende Spezialisierung unter den Dienstleistern.
  
• Die Spezialisten-Strategie eröffnet zugleich die Option, als (kleinere) Agentur eigenständig zu bleiben.
  
• Spezialwissen wird verstärkt Voraussetzung für die Auftragsvergabe.

Da Unternehmen technologisch massiv aufrüsten und sich verstärkt selbst Knowhow ins Unternehmen holen, verlagert sich der Mittelbau an Agenturtätigkeiten sukzessive in die Unternehmen. Gestaltung, Durchführung und Optimierung von Kampagnen werden in Zukunft häufiger intern erledigt. Naturgemäß betrifft dies vor allem Aufgaben, die regelmäßig und massenhaft anfallen. Spezialkompetenzen werden dagegen weniger intern aufgebaut. Daher ist (hoch)spezialisiertes Dienstleister-Knowhow ein entscheidender Hebel in der Agentur-Kunden-Beziehung. Für Agenturen macht es in Zukunft unter Umständen sehr viel Sinn sich zu spezialisieren. Das kann eine bestimmte Technologie, eine Marketingdisziplin oder ein Kundensegment sein, in denen man über fundierte Kompetenzen verfügt.

Diese Spezialisierung sollte man aber regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Denn der Markt wandelt sich schnell. Während Social-Media-Marketing in Agenturen vor fünf Jahren vielleicht noch ein Wachstumsmarkt war, wird es heute beispielsweise meist intern bei den Kunden gemacht. Hier müssen Agenturen am Puls der Zeit bleiben. Spezialkompetenzen lassen sich nicht von heute auf morgen aufbauen. Wer seine Agentur neu ausrichtet, muss daher in Personal investieren können und außerdem auch anfängliche Durststrecken überstehen können.

Aktuell lässt sich der Trend zur Spezialisierung beobachten, vor allem bei kleineren Agenturen. Das ist ein logischer Schritt. Aber nur ein erster. Denn Agenturen müssen alle Bereiche, die am Erfolg des Kunden beteiligt sind, ganzheitlich im Blick haben. Und Kunden wollen alles aus einer Hand. Deshalb werden sich spezialisierte Agenturen zwangsläufig zu Netzwerken oder Verbunden zusammenschließen müssen, um Full Service anbieten zu können. Selbst Großagenturen ist es heute kaum noch möglich, alle Kompetenzen unter einem Dach bereitzuhalten, und Spezialagenturen brauchen verstärkt Partner für verschiedene neue Themen.

Nötige/verfügbare Kernkompetenzen in den Agenturformen
	Branchen-Kompetenz	Technische Kompetenz	Kundennähe
Netzwerke
Full-Service-Agenturen
Spezialisten (Technik)
Spezialisten (Branchen)
Agenturen mit regionalem Fokus

Full Service schwer umsetzbar

Höchstes Ziel der Agenturen war es schon immer, Full Service abzubilden. So gehörte bei den Erhebungen des Internetagentur-Rankings der Vorjahre die These - "Die wachsende Komplexität der digitalen Welt begünstigt eine Entwicklung hin zu integrierten Kommunikationsagenturen, die in der Lage sind, alle Bereiche abzudecken" - zu den am stärksten befürworteten durch die Agenturen selber. Heißt, durch die zunehmende Kleinteiligkeit im Marketing geht der Trend zum Full Service: Agenturen wollen das komplette Portfolio abdecken - der Kunde will alles aus einer Hand. Entsprechend hoch ist die Zustimmung der Interaktiven, dass Digital-Agenturen künftig vermehrt als Lead-Agenturen eingesetzt werden, was die Einschätzung der Branche bestätigt. Kein Wunder also, dass sich 26 Prozent der Agenturen Richtung Full Service orientiert.

Praktisch ist Full Service allerdings kaum noch möglich. Trotz der ständigen Vereinfachungen der etablierten Prozesse sehen sich die Agenturkunden daher ständig neuen, komplexeren Herausforderungen gegenübergestellt. Kaum hat der Kunde einen Kanal im Griff, kommt ein neuer dazu. Die Verkaufs- und Marketing-Kanäle werden vielfältiger und spezieller, die Zahl der Zugangsgeräte steigt und das Optimierungspotenzial wird immer kleinteiliger. In diesen Fragen haben die Kunden Beratungsbedarf und suchen Vereinfachung in der Komplexität. Daraus resultiert der Wunsch, nicht vier oder mehr Dienstleister orchestrieren und koordinieren zu müssen, sondern mit wenigen - optimalerweise einem - zusammenzuarbeiten. Dies führt für Agenturen zu einem Wachstumszwang: Sie müssen thematisch breit aufgestellt sein, um die zahlreichen Anforderungen erfüllen zu können. Das erfordert zugleich ein gewisse Größe in Kunden- und Umsatzdimension, da sich sonst keine wirtschaftliche Auslastung erzielen lässt.

Das hat im Agentur-Markt, zumindest unter den Top-50-Dienstleistern, zu drei Entwicklungen geführt:

1. Zum einen schließen sich immer mehr Agenturen zu Netzwerken oder Verbunden zusammen, um durch das Bündeln unterschiedlicher Kompetenzen Full Service anbieten zu können.
   
2. Zum anderen kaufen größere Agenturen, die sich Full-Service-Dienstleistungen auf die Fahne schreiben wollen, kleine Spezialagenturen dazu, um das eigene Portfolio zu erweitern - um sowohl Generalist als auch Spezialist in einem zu werden.
   
3. Und es gibt immer mehr branchenfremde Unternehmen beziehungsweise Netzwerke, die sich digitale Expertise durch Agentur-Übernahmen zukaufen.

Das Netzwerk von Interaktivagenturen als Zukunftsalternative zur Full-Service-Agentur: Noch immer sind sie in der Branche eher die Ausnahme als die Regel. Das belegt die iBusiness-Befragung, nach der gerade mal sieben Prozent der Agenturen sich in den kommenden Monaten in dieser Konstellation sehen beziehungsweise diese anstreben. Über die Chancen von Netzwerk-Kooperationen gehen die Meinungen auseinander. Dass sich innerhalb der Interaktivbranche das Kooperationsrad noch eher gemächlich dreht, zeigt auch die
Analyse der Top-50-Full-Service-Agenturen des Internetagentur-Rankings. Dort hat iBusiness die Agenturen nach ihren Charakteristika geclustert, um herauszufinden, welche Agentur-Ausrichtungen am meisten verbreitet sind (Landkarte der Top-50-Interaktivagenturen und ihrer Netzwerke 2018).

Agenturorganisation der Top-50-Interaktivagenturen 2018

Die 50 größten Interaktivagenturen haben wir bezüglich ihrer Ausrichtung in fünf Kategorien eingeteilt:

• Inhabergeführt/unabhängig: Die Agenturen sind inhabergeführt oder operieren zumindest eigenständig und gehören zum Beispiel nicht zu einer Agenturgruppe oder führen selbst eine Gruppe an. Eigenständige Agenturen, die aber zum Beispiel nur ein oder zwei Töchter haben, zählen wir ebenfalls in diese Gruppe.
  
• Kopf eines Agenturnetzwerks: Diese Agenturen haben ein Digitalagenturnetzwerk unter sich gebildet, sei es durch Zukäufe oder durch Ausgründungen.
  
• Tochter in einem Agenturnetzwerk: Diese Agenturen haben sich einem größeren Netzwerk aus Internet- oder anderen Kommunikationsagenturen angeschlossen. Als Teil dieser Agenturgruppe agieren sie meist auf einer Ebene mit Schwesteragenturen.
  
• Teil eines branchenfernen Netzwerks: Einige Agenturen haben sich branchenfernen Unternehmen angeschlossen, wie IT-Häusern, Beratungsgesellschaften oder Unternehmen ganz anderer Art.
  
• Aus gleichberechtigter Agentur-Zusammenführung entstanden: Diese Agenturen sind durch die gleichberechtigte Fusion mehrerer Spezialagenturen entstanden (oder sind dabei, zu entstehen). Dadurch wurde ein ganz neues Unternehmen gegründet, die bisherigen Marken gehen verloren. Meist steht ein Investor hinter einer solchen Zusammenführung.

Die nach Netzwerkcharakter visualisierte Infografik zeigt, dass es im oberen Drittel der größten Agenturen nur wenige unabhängige inhabergeführte Interaktivagenturen gibt. Und das obwohl inhabergeführte Agenturen mit einem Anteil von 58 Prozent an den Top 50 die größte Gruppe ausmachen. Dieser Umstand ist ein Indiz für die Konzentration im Agenturmarkt. Ganz groß wird man kaum noch als eigenständige Agentur, sondern nur noch durch Zusammenschlüsse, Akquisen oder im Agenturverbund. Wer also in Zukunft wachsen und zu den ganz Großen gehören will, der wird das kaum noch durch organisches Wachstum schaffen. Dafür benötigt man entweder einen starken Partner im Rücken, der einem zum Beispiel Aufträge zuschiebt. Oder man muss sich mit anderen zusammenschließen.

Agenturausrichtung justieren

Agenturen mit Full-Service-Anspruch müssen anspruchsvolle Wachstumsaufgaben bewältigen, um in Zukunft überlebensfähig zu sein. Es bieten sich nur wenige Alternativen zu einer Wachstumsstrategie. Eine Lösung kann etwa darin liegen, sich auf einen bestimmten Bedarfstyp zu spezialisieren. Nur wer den Kundenbedarf genau kennt, kann auch mit kleinerem Zuschnitt als Full-Service-Anbieter auftreten. Naturgemäß kann dies nicht allen gelingen - die Plätze an der Spitze der Rankings sind knapp. Alle anderen stehen vor der Aufgabe, ihre Agenturausrichtung nachzujustieren. Dazu bieten sich folgende Optionen:

• Innovationsführerschaft
  Eine Agentur kann sich entsprechend den granularer werdenden Anforderungen auf die neuesten technologischen Entwicklungen konzentrieren. Als Innovationstreiber besetzt sie ausschließlich Themen mit hohem Beratungsbedarf (beispielsweise Sprachassistenten). Vorteil dieses Vorgehens ist, dass die Wettbewerbssituation gering ist. Allerdings ist der Weg riskant, da nicht jede technische Innovation später auch Marktrelevanz entwickelt - Stichwort: iBeacons. Zudem sind die Umsätze anfangs gering. Wachsen sie, tritt auch die Konkurrenz auf den Plan.
  
  
• Technische, inhaltliche Spezialisierung
  Ein weiterer Weg wäre, durch inhaltliche Spezialisierung auf eine bestimmte Dienstleistung sehr hohe Skaleneffekte zu erzielen und diese daher sehr kostengünstig anbieten zu können (beispielsweise: Preisbeobachtung). Auf diese Weise kann die Abwanderung der Dienstleistung in das Kundenunternehmen unterbunden werden. Selbst wenn der Kunde den nötigen Reifegrad entwickelt hat, um die Dienstleistung selbst zu erbringen, ist es für ihn unwirtschaftlich. Allerdings geraten Agenturen, die so handeln, nicht selten von anderer Seite unter Druck: Ein Software- oder Plattformanbieter automatisiert die Dienstleistung, erzielt noch viel höhere Skaleneffekte und setzt den Markt unter extremen Druck. Am Ende internalisiert der Kunde die Dienstleistung mit Hilfe des Software-/Plattform-Anbieters doch noch.
  
  
• Branchen-Spezialisierung
  Ein anderer Weg liegt in der Spezialisierung auf bestimmte Branchen. Finanzen und Versicherungen, Touristik, Automotive ... jede Branche hat ihren eigenen Rhythmus. Wer ihn versteht, ist im Vorteil und eine einmal gefundene Lösung lässt sich mehreren Kunden verkaufen. Allerdings sind die Nachteile nicht unerheblich. So ist die Agentur unmittelbar von einer Branche abhängig. Bekommt sie Husten, hat die Agentur bereits eine ausgewachsene Grippe. Zudem drohen Konkurrenzausschluss-Klauseln. Wer für die Allianz tätig ist, darf nicht zugleich für die Ergo-Versicherung Kunden gewinnen. Zuletzt differenzieren sich die Anforderungen der Kunden mit zunehmendem digitalen Reifegrad weiter aus, die Standardlösung passt nicht mehr für alle Kunden.
  
  
• Partnerschaften, Netzwerke, Zusammenschlüsse
  Agenturen müssen nicht organisch wachsen. Zukäufe, Zusammenschlüsse, Netzwerke oder Partnerschaften bieten eine weitere Wachstumsmöglichkeit. Allerdings lauern in der Praxis Tücken: Die Unternehmen müssen von ihrer Kultur, Struktur und Größe zusammenpassen. Inhaltlich dürfen keine Überlappungen auftreten, die Partner müssen gleichermaßen von Aufträgen profitieren. Bestimmte Bereiche (Vertrieb, Verwaltung) müssen Einsparpotenzial aufweisen. Im Alltag muss daher oft viel Blut aus den Konferenzräumen gewischt werden. Nicht wenige Zusammenschlüsse scheitern.
  
  
• Spezialisierung auf Bedarfstypen
  Bleibt die Lösung, sich auf einen bestimmten Bedarfstyp zu spezialisieren. Beispielsweise auf mittelständische Unternehmen mit umfangreichem Produktangebot, historisch gewachsenen IT-Systemen und Vertrieb an zahlreiche Direktkunden. Oder Versandhändler mit Schwerpunkt Papierkatalog, die hohe Anforderungen an die langfristige Verfügbarkeit ihrer Produkte (Gültigkeitsdauer des Katalogs) haben und deren Lagerkosten sich optimieren lassen. Oder Hersteller, die einen Direktvertrieb über Marktplätze anstreben. Bedarfstypen haben den Vorteil, dass sie oft mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind, ohne in derselben Branche tätig sein zu müssen. Sie sind überregional zu finden, haben ähnliche Ansprüche an die Agentur was Größe, Angebot und Kosten anbetrifft. Zuletzt kann eine Agentur maßgeschneidert für einen Bedarfstyp ausgerichtet sein, ohne die komplette Bandbreite an Agenturdienstleistung bieten zu müssen. Wer weiß, welche IT-Integrations-, Prozess- und Systemleistungen bei seinen Kunden typischerweise auftreten, kann sich auch als kleinere Agentur als Full-Service-Anbieter präsentieren und alle Leistungen aus einer Hand bieten.