Survival für Digital-Manager: So überleben Sie als Führungskraft

Der beste Weg, eine Führungsposition zu erobern und zu behalten besteht darin, auch über strukturelle Hindernisse hinweg, seine Kompetenz zu beweisen und bestehende Institutionen infrage zu stellen:

• Wenn Ihr Unternehmen ein Produkt herausbringt, das nicht funktioniert, machen Sie klar, dass das Ding in die Tonne gehört - und der Typ, der es konzipiert hat am besten hinterher.
• Kämpfen Sie dagegen, dass Ihr Betrieb sinnlose KPIs misst - wie etwa Klicks oder Likes zur Beurteilung des Erfolgs eines Produktes.
• Übernehmen Sie bei Fehlschlägen die Verantwortung.
• Erledigen Sie alle Aufgaben schnell und effizient unter größtmöglicher Einbeziehung anderer Abteilungen.

Okay - wenn Sie bislang auch nur ein Wort von dem, was hier geschrieben steht, glauben, stellen Sie sofort alle Telefone aus, verriegeln Sie die Tür und hören Sie gut zu:

1. Nein.
2. Nein!
3. NEIN!

Wie man wirklich seinen Stuhl, seinen Posten und seinen Parkplatz   behält, gibt die alte Management-Weisheit vor: CYA ('Cover your ass'): Sichere deinen Hintern ab - samt dem teuren, ergonomischen Stuhl, auf dem er ruht. Das ist Ihnen zu allgemein? Wir haben es konkret: Hier ist das dreckige Dutzend - zwölf Regeln für das Überleben als Digital-Manager:

1. Beraterfirma engagieren

Niemals zugeben, dass Sie von etwas keine Ahnung haben. Unternehmensinterne Fachleute zu fragen ist auch keine Lösung: Wenn es die einem selbst unterstellten Fachleute sind und die dann danebenliegen, hat man ja ein Problem. Aber meist kommt es erst gar nicht soweit, dass man die Expertise seiner Fachleute umsetzen kann, denn die Managerkollegen sind sowieso dagegen, weil man nicht ihre Leute gefragt hat. Also muss eine Beraterfirma her. Wichtig ist: Eine große Beraterfirma muss es sein. Nicht etwa eine kleine spezialisierte - die gibt am Ende vielleicht den richtigen Tipp, weil sie sich mit dem Thema am besten auskennt. Aber dann kann ja jeder sagen: "Wieso hast du nicht McKinsey   oder Roland Berger   genommen, sondern setzt auf diese kleine Klitsche?"

2. Aufgabe delegieren

Oha, jetzt soll Ihr Unternehmen eine sündhaft teure iBeacon-Mobile-Payment-Couponing-Marketingkampagne machen. Die Wahrscheinlichkeit, dass das was bringt ist einerseits eher gering, die Wahrscheinlichkeit, dass das daneben geht ziemlich hoch. Also: Schnell delegieren. Soll das der Müller aus der Hierarchie-Ebene eine Etage tiefer machen.

Das Tolle daran: Wenn alles in die Fritten geht, wohnt der Müller halt demnächst zwei bis unendlich viele Etagen tiefer - schließlich hat der es ja verbockt. Und wenn es gut geht. Hey: Gut haben Sie das gemacht! Nach der Vorstandssitzung werden Sie ja schließlich auch dem Dings, wie hieß er noch, etwas vom Ruhm abgeben für seinen unwesentlichen Beitrag zum Projekt. Also: Danken werden Sie ihm. Wenn nichts dazwischenko--- ach, übrigens: Man kann natürlich auch an eine Beraterfirma delegieren. Da funktioniert das genauso. Schließlich haben die keine Ahnung vom Business, die Idioten - also, das sagen Sie im Falle eines Misserfolgs. Im Falle eines Erfolgs: "Ich weiß schon, wen ich mir als Kompetenzträger dazu hole. Aber die strategische Steuerung - die habe ich mir natürlich nie aus der Hand nehmen lassen."

3. Erfolgsmodelle kopieren

Wenn irgendein Konkurrent (meist: Amazon  ) etwas - naja, nicht unbedingt: besser, aber aus irgendwelchen Gründen mit mehr Erfolg tut, dann macht man ihn einfach nach. Wichtig ist es, alles genauso zu machen, wie der erfolgreiche Konkurrent - sparen Sie sich lästige Fragen wie: "Was unterscheidet ihn von uns? Welche Stärken haben wir, die uns seiner Marktmacht gegenüber einen Vorteil verschaffen könnten? Welche Erkenntnisse können wir aus seiner Marktstellung ableiten, die wir für unsere adaptieren können?"

Puh! Bei solchen Besserwisser-Fragen brummt einem ja der Schädel! Und wenn man das Geschäftsmodell nicht kopiert, sondern umständlich für die eigene Situation anpasst, hat man's ja dann doch irgendwie anders gemacht als der Mitbewerber. Wenn man scheitert, fliegt einem das um die Ohren. Nein - machen Sie es genauso wie der erfolgreiche Konkurrent. Wenn's schief geht, verstehen Sie nicht wieso, bei denen hat's ja auch funktioniert, Glück haben die! Wahrscheinlich ein höheres Budget. Man muss einfach klotzen, nicht kleckern.

Tipp: Zusätzlich eine Beraterfirma engagieren:

• Bei Misserfolg: "Die haben es versemmelt."
  
• Im Erfolgsfall: "Beraterfirma? Welche Beraterfirma? Das war alleine meine Idee!"

4. Unliebsames totorganisieren

Jetzt wollen die im Vorstand auf einmal wissen, welchen ROI diese iBeacon-Mobile-Payment-Couponing-Marketingkampagne hat. Und dann auch noch von Ihnen. Schließlich haben Sie darauf nicht nur keine Lust, sondern davon auch noch keine Ahnung. Und dann kommt am Ende raus, dass der ROI mies bis nicht vorhanden ist und dann ist der Überbringer der Nachricht der Doofe, wir wissen doch wie das läuft. Also: Totorganisieren. Denn schließlich kann man sich nur dann richtig gut auf eine Sache konzentrieren, wenn man sie aggressiv ignoriert. Also: Bringt die Meetings, Jour fixes, Business Cases, Success Stories und Projektgruppen/-leiter/-verantwortlichen her, zackzack. Damit vernichtet man auch jede Menge Arbeitszeit, in denen die Mitarbeiter sowieso nur Ferkelseiten im Internet besuchen.

Und irgendwo lässt sich natürlich auch gut der Input einer Beraterfirma einbauen.

5. An Altbewährtes appellieren

Sich für irgendwas stark zu machen, das kein sicherer Erfolg ist, ist ganz klar ein Zeichen von einem gewissen unternehmerischen Mut. Jetzt reißen Sie sich mal zusammen: Manager wollen Sie sein. Unternehmen können Sie was in Ihrer Freizeit. Während der Arbeit setzen wir auf Altbewährtes. Sonst ändert sich noch was und wer weiß schon, wie das am Ende ausgeht. Für Marketing-Manager beispielsweise sieht der richtige Weg also so aus:

• Reklame!
• Fernsehwerbung!
• Mailings!
• Noch mehr Fernsehwerbung!
• Und Gutscheine, ja!
• Und Rabatte! Kunden lieeeben Rabatte, ha, das hat schon immer funktioniert!

Eventuell kann man ja noch mal eine Beraterfirma einschalten, die das Optimierungspotenzial auslotet.

6. Prozesse installieren

Prozessse sind toll. Sie sind eine Allzweckwaffe. Egal mit welcher akuten Bedrohung sie es zu tun haben: Innovation, interner Konkurrenz, Verantwortung, Change, neuen Kompetenzen/Projekten, Sie haben derben Mist gebaut und so weiter - das ist alles abwehrbar mit Prozessen. Wenn irgendetwas Ihres Weges kommt, das nach Bedrohung des Parkplatz-Status-Quo riecht, stehen sie auf und fordern, dass ein Prozess installiert werden muss. Eine ganze Reihe von Keulen können sie schwingen:

• "Prozesskonformität":
  Vereinfacht gesagt, bedeutet "prozesskonform" in etwa dies: Alles, was so läuft, wie es schon immer gelaufen ist, ist gut und richtig. Und alles andere ist eben nicht prozesskonform und damit falsch. Jemand will, dass der Betrieb die Strategien von Zalando   oder Amazon analysiert und Adaptions-Szenarien aufstellt. Nix da - diese Unternehmen handeln nicht prozesskonform. Also völlig falsch.
• "Regelprozess": Wenn man sich einen normalen Prozess als eine Art Gesetz vorstellt, dann ist der Regelprozess das Grundgesetz. Er ist das ultimative Argument - wenn einem die echten Argumente ausgegangen sind, beruft man sich einfach auf "Einhaltung des Regelprozesses" und gibt dem Gegenüber damit deutlich zu verstehen, dass er sich gefälligst wieder auf seine Baustelle zurückziehen soll.
• Ein "Notfallprozess": Sie haben was verbockt? Richtig Mist gebaut? Oder irgendwas ist passiert, das eine Veränderung anstoßen könnte, die sich nur teilweise mit ihrer Stellung verträgt? Schnell: Ehe das an Ihnen kleben bleibt oder in Arbeit ausartet, fordern Sie das Business-Pendant zur brutalstmöglichen Aufklärung: Den Notfallprozess. Der will auf Unabsehbares künftig mit einem vorab genau festgelegten Ablauf verschiedener Teilprozesse und unter Klärung der exakten Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Timings reagieren.
• Die "Prozesssicherheit". Damit ist eigentlich nichts Anderes als eine möglichst lange Planbarkeit der Zukunft gemeint, also ganz viele Einträge in Kalendern, Projektplänen, Excel-Tabellen, Projektmanagement-Tools, Einsatzplänen, Forecasts, Powerpoints, Meeting- und Jour-Fixe-Agendas, Bienenstock-Ressourcen-Prognosen und dergleichen. Der Wunsch nach Prozesssicherheit ist also sozusagen der Regelprozess, der der Zukunft vorzuschreiben versucht, wie sie sich bitteschön zu verhalten hat, damit man nicht den schlimmen Notfallprozess herausholen muss (schlimm für die Zukunft, nicht für Willi).

Ergänzend, zur Konzeption, Installation und/oder Optimierung eines der aller dieser Punkte ließe sich auch eine Beraterfirma anheuern.

7. KPIs optimieren

Es kann immer wieder vorkommen, dass jemand einen nachweisbaren Erfolg von Ihnen haben will. Also sehen Sie zu, dass sie immer einen auf Vorrat in der Schublade haben, in Form eines guten Vorrats an KPIs. Messen Sie alles, was nicht bei drei auf den Bäumen ist: Klicks (seeeehr wichtig und aussagekräftig, wie seriöse Analysen zeigen), Likes, ROI, Shares, User Engagement, Warenkorbgrößen/-abbrecher, Öffnungsraten, Registrierungen, Verweildauern, Absprungraten, Impressions, Bestellungen - eins wird schon messbar steigen. Oder manchmal ist sinken auch nicht schlecht (Retourenquoten, Kosten, Stromverbrauch). Diesen Success kann man dann aus der Schublade holen und anregen, eine Beraterfirma zu engagieren, die das Erreichte weiter ausbaut.

8. Beraterfirma engagieren

Egal was läuft und wie - die aktuelle Situation lässt sich gut absichern, indem man eine Beraterfirma anheuert. Etwa, was die betriebsinterne Strategie zur Beschäftigung von externen Dienstleistern bei der digitalen Transformation (auf Deutsch: "Beraterfirmen") angeht.

9. Sinnfragen vermeiden

Manchmal möchte man den großen Fehler machen und fragen, was das alles soll - all diese umständlichen Prozesse, diese Kompetenzstreitigkeiten und anderen Effektivitäts- und Zeitkiller. Beispiel: Konferenzen/Jour fixes. Nichts verbrennt so effektiv so viel Arbeitszeit, wie die deutsche Konferenzkultur. Oliver T. Hellriegel , Geschäftsführer der Strategie- und Business-Development-Beratung Ensego    etwa hat festgestellt: "Je größer die Unternehmen, desto öfter treffen wir auf das Thema 'Konferenzen als Zeitkiller': Meetings, die zwei Stunden dauern, ohne dass man vorher ein Ziel festgelegt hat - und daher auch ohne Ergebnis rausgeht." Ab und zu trifft man auch jemanden, der das ändern will. ". Ideal wäre, das man als Mitarbeiter sagen kann: 'Worum soll es gehen und was sollen wir heute erreichen?' Dann werden die meisten anwesenden Manager auf den Boden gucken, einer kriegt das Grinsen nicht mehr aus dem Gesicht und der Chef, der das Meeting einberufen hat, guckt wütend." Natürlich: Man sollte dennoch Meetings vorbereiten und am besten eine effektive Gesprächskultur sowie ein Ziel festlegen. Nur vielleicht sollte man nicht erwarten, dass es einem einer dankt, wenn man das vorschlägt.

Wenn man wirklich etwas verändern will, empfiehlt es sich daher, erstmal eine Beraterfirma zu engagieren, die sich alles anguckt. Vor allem die Fettnäpfchen, in die man sonst selber hineintreten würde.

10. Fabulieren

In den USA hat Oliver Hellriegel eine weit verbreitete Business-Weisheit immer wieder angetroffen: "Fake it, till you make it!" - frei übersetzbar als: "Man erzählt eine schöne Geschichte, bis es klappt. Wenn man drei Viertel negativer Kundenrezensionen vorliegen hat, lässt man die eben weg und hebt das gute Viertel hervor. Und kommt die Rede auf den Rest, dann sagt man eben: 'Jaja, der Kunde halt!'"" Zwar vertritt Oliver Hellriegel die bizarre Auffassung, Unternehmen sollten lieber darüber nachdenken, wieso drei von vier Kunden unzufrieden sind und darauf aufbauend eine Strategie entwerfen, statt sich auf die zufriedene Minderheit zu konzentrieren. Aber vom ersten Teil seiner Aussage kann man was lernen: Man erzählt eine schöne Geschichte. Leute lieben es, wenn man die Wahrheit ausspricht: Dass alles gut so ist, wie es ist. Das kann man eventuell auch durch das Gutachten einer Beraterfirma untermauern lassen.

11. Ursachen für Misserfolge analysieren

Nein, keine Angst - nicht tiefgehend, mit anstrengenden Datenauswertungen und darauf aufbauenden Lösungs-Strategien, viel Arbeit und so. Nein: Ein Team, idealerweise mit mehreren Sub-Teams zusammenstellen und dann tagelang - wochenlang geht auch - die Ursache suchen. Mit viel drüber diskutieren und Mut dazu auch mal, rhetorisch anzuecken (nicht inhaltlich) und Post-its, die man in einem Glasbüro an die Glaswände pappt. Wichtig: Man muss retrospektiv vorgehen (Ursachen suchen heißt: Vergangenheit betrachten) und keinesfalls in die Zukunft gerichtete Vorschläge machen: "Etwas Neues vorzuschlagen bringt die Angst mit sich, wieder zu scheitern: Der Vorschlag könnte fehlerhaft sein", sagt Oliver Hellriegel. "Da ist es den meisten lieber, wochenlang nach Ursachen zu suchen. Am besten mit einem großen Team natürlich, das möglichst viel ansonsten produktiv genutzte Arbeitszeit damit verbringt."
Das Schöne: Glaubt man die Ursache gefunden zu haben, kann man die nächsten Wochen über Lösungen diskutieren. Eventuell lautet die Lösung dann: Beraterfirma anheuern.

12. Digital-Transformation-Consultant engagieren und CEO-Judo spielen

Erstens ist ein ...-Consultant etwas ganz anderes als ein ...-Berater. Er klingt ja schon viel hipper - was gut zur Digitalen Transformation passt. Und zweitens soll der sich doch die Finger verbrennen, wenn es um das vom CEO vorgegebene Ziel "Silos aufbrechen" geht. Das ist Neudeutsch für "Allen auf die Füße steigen". Oder "Im Hinterhof von jedem Bereichsleiter nach vergrabenen Leichen suchen." Macht man sich damit Freunde? Eben.

Und zweitens holt der Digital-Transformation-Consultant dann die glühenden Kastanien aus dem Feuer. Sie tun das, was Ihnen der CEO gesagt hat (sein Programm 'Silo Testing und Performance Identification Dashboard' - S.T.U.P.I.D aufsetzen). Der Consultant macht sich für viel Schmerzensgeld die Hände in den Hinterhöfen der Manager schmutzig und zieht deren Hass auf sich. Der CEO bekommt einen nicht umsetzbaren Vorschlag und sucht sich ein neues Buzzword, an dem er sich abarbeiten kann. Und Sie bekommen einen Überblick über die diversen Leichen im Keller ihrer vorgesetzten Rivalen. Also eine Garantie für Ihren Aufstieg in den Vorstand.

Was Sie ja schon immer gesagt haben: "Der Prozess der digitalen Transformation muss immer vom CEO ausgehen". Steht ja in jedem Powerpoint der letzten zwei Jahre.