Customer Experience: Wie Sie die passende Software finden

Die Auswahl der richtigen Marketing-Tools ist nie zu Ende. Im Gegenteil, sie entwickelt sich zur Daueraufgabe in jedem Unternehmen. Nicht nur, weil immer neue Kanäle dazukommen, sondern auch weil die Ansprüche der KundInnen und Unternehmen steigen. Kaum ist ein Projekt erledigt, schon haben sich die Anforderungen geändert. "Wenn früher nach der Einführung eines bedeutenden Projekts für sechs, sieben Jahre Ruhe war, sind die Unternehmen nun quasi permanant damit beschäftigt, etwas ein- und auszubauen", hat Ralf Strauß, Vorstand des Deutschen Marketing Verbands   und Managing Partner des Beratungsunternehmens Marketing Tech Lab   beobachtet.

Dabei ist nicht einmal das zahlenmäßige Wachstum der Marketingkanäle entscheidend: In den vergangenen zehn Jahren sind neben Social Media und Messengern bestenfalls noch Voice und VR hinzugekommen, die von den VerbraucherInnen immer noch vorzugsweise per Smartphone konsumiert werden. Auch in der Industrie sind die Herausforderungen seit mindestens 15 Jahren in etwa dieselben geblieben: Digitalisierung von Marketing, Service, Produktion, Geschäftsprozessen und -modellen.

Trotzdem sorgt die kontinuierliche Verdichtung des digitalen Lebensstils für eine enorme Dynamik und lässt den Marketingverantwortlichen kaum Zeit zum Atmen. Im Mittelpunkt aller Überlegungen steht das digitale Abbild des Konsumenten bzw. der Konsumentin mit seiner bzw. ihrer digitalen Customer Journey. Und die hat ein bewegtes Leben: Influencer-Marketing, Gaming, TikTok, Podcasts, digitale Check-Ins, Reiseplanung, Mobilität, Streaming-Dienste, Collaboration, Shopping … ständig gibt es neue Wirbel und jede Regung verändert die Anforderungen an die Unternehmen. Und ihre MarTech-Software.

10.000 MarTech-Tools - und kein Ende des Wachstums in Sicht

Insofern ist es kein Wunder, dass sich die MarTech-Landschaft in den vergangenen Jahren kaum beruhigt hat. Allen Konsolidierungsankündigungen zum Trotz zählt der gerade erschienene Marketing Tech Monitor 2022   erneut rund 10.000 Marketing-Anwendungen weltweit, davon alleine rund 4.000 Produkte aus Europa.

Dabei ist es keineswegs so, dass die prognostizierte Konsolidierung ausgeblieben wäre. Im Gegenteil: Übernahmen und Zusammenschlüsse sind im MarTech-Markt bis heute eher die Regel, denn die Ausnahme. Alleine der Anbieter Mapp    ist in den vergangenen Jahren aus der ehemaligen Teradata Marketing Cloud, dem einst deutschen EMail-Marketing-Anbieter eCircle, der App-Marketingplattform Appoxee, der Social-Media-Analyseplattform Argyle, der Data Management Platform FLXone und dem Marketingdienstleister Blue Hornet zusammengewachsen und hat sich erst vor wenigen Monaten den renommierten Webanalytics-Anbieter Webtrekk einverleibt. Genauso verhält es sich bei Adobe, Salesforce, Hubspot, SAP/Emarsys, Episerver/Optimizely: Jede dieser Lösungen ist aus einer Vielzahl von mehr oder weniger großen Einzellösungen gewachsen.

Und trotzdem ist die Gesamtzahl der Tools nicht spürbar geschrumpft, der Markt nicht übersichtlicher geworden. Das liegt zum einen daran, dass immer neue Marketing-Trends immer neue Tools erfordern. Zählten bis Mitte der 10er-Jahre Affiliate-Marketing, Bidmanagement, DSP und Targeting-Technologien zu den heißen Themen der Branche, folgten darauf CRM-Strategien, Marketing-Automation, Customer Journey und Lead-Management sowie Marktplatz-Optimierung. Derzeit sind die bedeutenden Herausforderungen eher in Themenbereichen wie Datenstrategien, Privacy und Personalisierung, 1st-Party-Data-Strategien und Cookieless-Marketing sowie Data Analyse und -Management zu suchen. In den vergangenen Jahren gab es also etwa im Fünf-Jahres-Rhythmus einschneidende Änderungen.

Parallel zu dieser Entwicklung haben Unternehmen eine höhere Reife im Umgang mit digitalen Themen entwickelt und sind in der Lage, die Vorteile des digitalen Marketings spezifischer zu nutzen. Dies hat zahlreiche unternehmensindividuelle oder branchenspezifische Anpassungen zur Folge. Querverbindungen zwischen den Einzellösungen müssen hergestellt und weitere Optimierungen in der Tiefe vorgenommen werden. Die wachsende Komplexität der Marketing-Infrastruktur erfordert außerdem gerade in großen Organisationen wiederum eigene Tools, die helfen, die Einzelaktivitäten zu einer Gesamtheit zu orchestrieren (Marketing Ressource Management). In der Summe ist die Zahl der MarTech-Tools trotz gleichzeitiger Konsolidierung eher gewachsen als geschrumpft.

Dieselbe widersprüchliche Entwicklung lässt sich auch bei vielen Einzelanwendungen beobachten:

• Die Werkzeuge werden eher einfacher zu bedienen. Grafische Oberflächen und Drag'n'Drop-Funktionen machen weniger IT-Kenntnisse erforderlich.
  
• Zugleich werden eher mehr Funktionen in den Tools untergebracht. Dies erschwert paradoxerweise wiederum sowohl die Bedienung und - wegen resultierenden Funktionsüberlappungen - die Auswahl der Anwendungen.
  
• Letzteres wird aber wiederum durch eine bessere Integrationsfähigkeit erleichtert. Eine große Anzahl an Connectoren, Schnittstellen, Plug-Ins und Best-Practices gehört heute zu den Basisanforderungen und erlaubt es, lediglich die gewünschten Einzelfunktionen einer Software zu nutzen und diese in nahezu jede Marketingumgebung einzuflanschen.

Digitale Reife entscheidet bei der Auswahl

Unterm Strich haben die großen MarTech-Hersteller intensiv daran gearbeitet, einerseits mehr Funktionen zu integrieren, um eine umfassend Lösung zu bieten, andererseits aber eine hohe Integrationsfähigkeit bereitzustellen, weil Unternehmen mit wachsender digitaler Reife größeren Wert auf eine maßgeschneiderte Lösung legen.

So ergibt sich ein Bild, das die Auswahl des richtigen Werkzeugs durchaus erleichtert. Der Funktionsumfang eines Tools ist zum weniger entscheidenden Kriterium geworden; die verschiedenen Anbieter haben sich angeglichen. Zur entscheidenden Frage ist es dagegen geworden, wie die Anwendung zu den Eigenheiten des eigenen Unternehmens, der Teams und der vorhandenen Infrastruktur passt. Vor allem Team und Personal hat MarTech-Analyst Strauß, der selbst langjährige Erfahrung als Projektleiter mitbringt, als Schlüsselfaktor ausgemacht. "Die entscheidende Frage für das Gelingen eines Projekts ist es, die Anwendung gut in ein Team einzubringen." 

Fähigkeiten, Spezialisierung und Größe der beteiligten Teams sind es, die die Auswahl der Software am meisten beeinflussen müssen. Denn die Herangehensweise an die heute drängenden Marketing-Herausforderungen kann sich von Unternehmen zu Unternehmen erheblich unterscheiden.

• Für junge Teams mit einem einfachen Geschäftsmodell kann sich der Fokus auf wenige Kanäle unter Verwendung einfacher Tools lohnen.
  
• Komplexere Kundenbeziehungen erfordern umfassende Suites - die ihre Vorzüge aber nur ausspielen können, wenn die notwendige Datenbasis vorhanden ist und genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um komplexere Customer Journeys bespielen zu können.
  
• In anderen Unternehmen wiederum sind operative Marketing-Aufgaben keine nennenswerte Herausforderung (mehr). Operativ geht es vor allem noch um Effizienzsteigerung. Von strategischer Bedeutung ist es dagegen aber, eine Vielzahl von Kundensignalen zu erfassen, zu interpretieren und dem Unternehmen an entscheidenden Stellen - von der Entwicklung über die Produktion, dem Verkauf bis zum Support - zur Verfügung zu stellen und zu einem sinnvollen Ganzen zu verarbeiten.

So groß die Bandbreite der Anforderungen ist, so vielfältig sind die Lösungsansätze. Während beim ersten Beispiel offensichtlich schon eine umfassende Suite vom Schlage einer Adobe, Emarsys, Mapp oder Salesforce überdimensioniert sein kann, besteht die Herausforderung im letztgenannten Beispiel eher darin, eine Datenstrategie umzusetzen, die wesentlichen Informationen zu identifizieren, bereitzustellen und unterschiedliche Anwendungen im Unternehmen zu verknüpfen.

Customer Centricity als Auswahlkriterium

Während auf der einen Seite - als limitierender Faktor - das Team und die digitalen Fähigkeiten des Unternehmens den Auswahlprozess bestimmen, so ist es auf der anderen Seite die Vision des Unternehmens und die Frage, welche Ziele mittel -und langfristig angepeilt werden.

Pragmatisch betrachtet gelten dabei mindestens die nächsten fünf Jahre als relevanter Planungshorizont. Dies zum einen, weil je nach Projektgröße schon mit einer Umsetzungsdauer von ein bis zwei Jahren gerechnet werden muss. Auf der anderen Seite gilt eine Zeitspanne von erheblich mehr als fünf Jahren als schlecht planbar - zumindest wenn es um konkrete Dinge geht.

Mehr Weitsicht ist bei der strategischen Ausrichtung nötig. Und hier lässt sich zumindest eine grobe Richtung vorzeichnen, mit der das Unternehmen planen will. Zentrale Thesen dazu sind beispielsweise:

• Customer Centricity, die Kundin bzw. der Kunde steht im Mittelpunkt. Eine der größten Vorzüge der Digitalisierung besteht darin, massenhaft individuelle Kommunikation und Interaktion abzuwickeln. Personalisierung und Individualisierung auf allen Ebenen sind die Stichworte. Entsprechend sollte das Unternehmen - und damit die IT - jeden einzelnen Kunden und jede einzelne Kundin in den Mittelpunkt stellen.
  
  
• Verdichtung und Vernetzung. Immer mehr Daten werden in immer kürzerer Zeit miteinander verknüpft. Dies führt zu einem höheren Entwicklungstempo; Agilität und Integrationsfähigkeit sind entsprechend wichtig. Die digitale Infrastruktur muss entsprechend geplant sein. Schnell austauschbare Einzelkomponenten mit definierten Schnittstellen sind schwerfälligen Software-Monolithen überlegen.
  
  
• KI erleichtert Datenanalyse. Auswertung, Analyse und Interpretation riesiger Datenmengen wird durch KI und ML deutlich vereinfacht. Diese Entwicklung wird es ermöglichen, auch unstrukturierte Daten zu erfassen (Data Lakes, Google MUM). Dies stellt zweifellos eine Erleichterung dar. Trotzdem darf ein Unternehmen die Datenstrategie keinesfalls dem Zufall überlassen. Denn:
  
  
• Datenstrategie wird wichtiger. Daten gewinnen an Bedeutung - und trotzdem könnten die Zeiten, in denen alles gemessen wird, was sich irgendwie aufzeichnen lässt, zu Ende gehen - Stichwort: Privacy. Umso wichtiger wird es für Unternehmen zu wissen, welche Daten wirklich von Interesse sind. So lassen sich mit weniger Daten bessere Ergebnisse erzielen und zudem Strategien entwickeln, um auch weiterhin die wirklich relevanten Daten in einer guter Qualität erheben zu können.
  
  
• Digitale Autonomie. Datenhoheit ist schon heute aus Wettbewerbsgründen wichtig, könnte aber noch an Bedeutung gewinnen. Splinternet-Szenarien, in denen das globale Internet in regionale Ableger zerfällt, sind bereits in manchen Teilen der Welt Realität. In Zukunft sind stärkere regulatorische Eingriffe zum Schutz der staatlichen wie (digital-)wirtschaftlichen Integrität möglich. Jedenfalls rückt derzeit die Vulnerabilität, die durch enge internationale Verflechtungen entsteht, stärker in den Fokus.
  
  
• Marketing wird teuer, die Kundin und der Kunde wertvoller. Mehr als die Hälfte der Unternehmen rechnet damit, in Zukunft 25 bis 30 Prozent seines Marketingbudgets für MarTech-Software auszugeben, ergab die jüngste Befragung des MarTech-Monitors. Diese Kosten müssen woanders angespart werden. Oder in anderen Worten: Entsprechend muss die Kampagnen-Effizienz steigen. Kundenbeziehungen werden daher wertvoller.

Was eine gute CX-Suite leisten muss

Was aber ist mit den Anforderungen an eine Customer-Experience-Suite selbst? Was muss ein gute CX-Suite leisten? Wie kann sie die CX verbessern? Was muss eine CX-Suite überhaupt beinhalten?

Die Software-Gattung ist so schwer zu fassen, weil "Customer Experience" zu einem Modebegriff geworden ist. Beinahe jede Marketing-Software schmückt sich mit diesem Begriff - was ja insofern nicht falsch ist, als jede Interaktion mit dem Kunden oder der Kundin Teil seines oder ihres Erlebnisses ist.

Wer sich aber wirklich um Customer Experience sorgen will, muss weitergehen. Um den Begriff breit gefasst zu beschreiben, kann man die Güte der Customer Experience als den Abstand zwischen der Kundenerwartung und der Unternehmensleistung definieren. Je weiter beides auseinanderklafft, desto schlechter. Das Ziel ist es selbstverständlich, beides möglichst nah zusammenzubringen.

So betrachtet muss ein Werkzeug zum Customer Experience Management bedeutend mehr leisten, als Werbung auszuspielen. Im Gegenteil: Werbung - insbesondere schlechte und penetrante - kann sogar ein Teil des Problems sein.

Wer die Customer Experience verbessern will, muss zu allererst die KundInnen kennen. Dabei spielen nicht nur die Erwartungen an das in Frage stehende Produkt oder die Dienstleistung im Mittelpunkt, sondern der gesamte Prozess, der schließlich zum Kaufabschluss führt - begonnen bei der ersten Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen.

Es kann sich zeigen, dass unterschiedliche Käufertypen mit unterschiedlichen Ansprüchen adressiert werden sollen, für die unterschiedliche Customer Journeys vorbereitet werden müssen. Hier beginnt die eigentliche Personalisierungsarbeit. Die verschiedenen Kontaktpunkte werden sinnvollerweise nach ihrem Einfluss auf das Kundenerlebnis gewichtet und optimiert. Ebenso werden Bruchstellen, die zum Kaufabbruch führen, identifiziert und beseitigt. Durch die ständige Wiederholung dieser Arbeit wird die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses sichergestellt.

Die zentrale Aufgabe besteht jedoch darin, die Datenpunkte zu identifizieren, die für die Kaufentscheidung wesentlich sind und anhand derer sich die verschiedenen Kauftypen und -phasen unterscheiden lassen. Nur so lassen sich die wesentlichen Daten gezielt für KundInnen oder MitarbeiterInnen bereitstellen, beziehungsweise erheben, speichern und weiterverarbeiten. Letztlich kann die Kundin bzw. der Kunde im richtigen Moment mit den Informationen, Services und Entscheidungshilfen versorgt werden, die sie bzw. er in dieser Phase benötigt. Das Unternehmen erfährt im Gegenzug, welche geänderten Kundenwünsche/-anforderungen herrschen. Am Ende rücken Kundenerwartung und Unternehmensleistung näher zusammen.

Customer Experience Management ist kein Produkt, das von einer Software hergestellt wird, sondern ein Optimierungsprozess, den eine Software unterstützen kann. Im Mittelpunkt des Prozesses steht dabei die Frage, welche Daten dem Unternehmen notwendigerweise zur Verfügung stehen müssen und wie diese beschafft werden können. Daraus lassen sich die Anforderungen für Datenhaltung, -analyse und -interpretation ableiten. Und zuletzt die Softwarebausteine bestimmen, die die operative Arbeit übernehmen. Ob diese dann aus einer einzelnen Suite oder mehreren Modulen besteht, ob einzelne Prozesse mit angepassten Standardmodulen abgebildet werden können oder komplett maßgeschneidert werden müssen, ob dies durch eine Agentur oder durch die eigene IT geschieht - das ist eher eine Frage des Unternehmenstyps.