Wie Agenturen richtig outsourcen

Wenn es darum geht, komplette Fragestellungen wie etwa den aktuellen Debattenstand zur Tabakgesundheit oder die Nachhaltigkeit im Lebensmittelbereich zu erschließen, dann macht das Leipziger Startup Nimirum   seinen Kernjob. "Diese Services bieten wir an, sozusagen in Ergänzung zu den kreativen Leistungen, die Agenturen erbringen, zum Beispiel in Pitch-Phasen", stellt Inhaberin Anja Mutschler klar.

Durch die eigene Leistung schafft Nitrium einen größeren Freiraum bei den Agenturen, sich um ihr Kerngeschäft zu kümmern: Ideen, Strategie und Kreativität. "In der Zeit, in der wir die wichtige, aber oft lästige Aufgabe des Recherchierens übernehmen, kümmern unsere Agentur-Kunden sich um kreative Konzepte", führt Mutschler aus.

Ein Prinzip, das offenbar mehr und mehr Schule macht. So entscheiden sich laut Internetagentur-Ranking 2012 68 Prozent der Interaktivagenturen nach eigener Aussage für Outsourcing an Freelancer, wobei dies lediglich rund drei Prozent am Gesamtumsatz ausmacht. 35 Prozent betreiben Outsourcing an Partnerunternehmen. Dies macht den Angaben zufolge sechs Prozent am Gesamtumsatz aus.

Die Grenze verläuft dort, wo die Kernkompetenz beginnt

Es geht schlichtweg darum, "Kapazitätsengpässe auszugleichen und Skill-Lücken zu schließen", argumentiert Uwe Tüben von der Full-Service-Digitalagentur Valtech   . Aber "wenn es in die Kernkompetenzen reinschneidet, würde es weh tun, wenn man es auslagert", schränkt er ein. So sorgt etwa der festangestellte Copywriter bei Valtech für "durchgängig konsistente Qualität" bei allem Geschriebenen, das die Agentur verlässt. Wirtschaftlich betrachtet mag es sinnvoller sein, diese Tätigkeit auszulagern, räumt Tüben ein, aber es handelt sich um eine Kernkompetenz, die nicht ersetzt werden soll. Die Grenze verläuft eben dort, wo die Kernkompetenz beginnt: "Skills, die Kernkompetenzen berühren, komplett auszulagern würde die eigene Leistung verwässern".

Für ihn ist auch klar: Es gibt "bestimmte hochqualifizierte Tätigkeitsbereiche", so etwa Big Data, bei denen Agenturen eine Skill-Lücke schließen müssen und deshalb externe Hilfe beauftragen. Sobald dieses Thema dann aber langsam zur eigenen Kernkompetenz heranreift, sollte es wieder in der Agentur als eigene Kernkompetenz zurückgeholt und verankert werden.

Gerade die sich immer "weiter auffächernde Leistungspalette" ist für den Kölner Chef von Wilhelm Innovative Medien    der Grund, warum er nach langen Jahren des Inhouse-Arbeitens nun auch Tätigkeiten auslagert. "Man kann einfach nicht für jede Orchideen-Disziplin Leute vorhalten", begründet Jens Wilhelm. Zudem lasse sich so "besser auf Kapazitätsspitzen oder auch auf Auftragseinbrüche reagieren", sagt Wilhelm.

"Problematisch wird es nur", warnt Oliver Klein vom Pitchberater Cherrypicker   eindringlich, "wenn genau diese Kernkompetenzen ausgelagert werden." Die im Pitch gezeigte, "herausragende Leistung" könne dann in der späteren Zusammenarbeit kaum gehalten werden. In einem Auswahlprozess soll es ja gerade darum gehen, so Klein weiter, "die Menschen und ihre jeweiligen Kompetenzen kennenzulernen, die tatsächlich später für den Kunden arbeiten und wirklich hinter den Kulissen der Agentur die Strippen ziehen."

Zwei Modelle: Offshoring versus regionaler Standortvorteil

Valtech lagert vorwiegend die Bereiche Softwareentwicklung im Java-Umfeld sowie Informationsarchitektur aus und nutzt hierzu vor allem das Offshoring nach Indien. Demgegenüber setzen die Kreativen von Team Neusta    auf Bremen. Weder Outsourcing noch Offshoring, "um hierzulande professionelle und hochwertige Software, Webseiten, Shops, Apps und mehr zu realisieren", sagt CEO Matthias Wiemers. Bremen biete im Vergleich zu anderen IT-Standorten niedrige Produktionskosten bei gleichzeitig großem Angebot an Arbeitskräften. Wiemers ist von der Hansestadt seit 20 Jahren als Arbeitskräfte-Standort überzeugt. Immerhin kann er auf rund 500 Mitarbeiter zurückgreifen.

Modelle des Outsourcing

Outtasking: Wenn Freelancer oder externe Dienstleister mit speziell definierten Aufgaben im Rahmen eines Projektes beauftragt werden Zusammenarbeit mit Tochterfirmen und Partnern oder innerhalb eines Netzwerks (Tower Byte  , UDG  ) Offshoring: Die Zusammenarbeit konkret mit Indien, entweder mit eigenen oder mit externen Mitarbeitern in einer geographisch verteilten Art und Weise - eine Form des Outtasking Nearshoring: Die Vergabe an Dienstleister in geografisch nahe liegende Länder. In Mitteleuropa ist Ost- und Südosteuropa der Nearshoring-Markt der ersten Wahl Collaboration Networks zwischen Agentur, Kunden und Partnern

Die Full-Fervice-Agentur TWT    arbeitet vor allem bei "arrondierenden Fachkompetenzen" wie etwa bei der Content-Produktion mit Spezialisten zusammen. "Hier lassen wir nach unseren Vorgaben Fotoshootings und Videoproduktionen umsetzen", bestätigt Geschäftsführer Hans J. Even . TWT behält aber immer das Heft in der Hand.

Flexible Kollaboration

Was in der Werbesprache 'Lead-Agentur' heißt, ist aus der Sicht des Agenturchefs von TWT auch ein Modell für Outsourcing und Offshoring. Dabei stelle TWT als Partner seiner Kunden über die Unternehmensgrenzen hinaus gehende Projekt- und Kompetenzteams zusammen. Even: "Wir planen und organisieren als Business Enabler die Konzeption, Umsetzung und Betrieb der Projekte und Lösungen." Mit dieser "flexiblen Form der Kollaboration" werde aus Outsourcing "integriertes und fokussiertes Ergebnis- und Wert-Management".

Von der IT lernen, heißt siegen lernen

Das Modell der Zusammenarbeit zwischen Kunde und Agentur verändert sich gerade grundlegend, argumentiert Even. Digitalagenturen konzipieren, designen und optimieren als "Transformationspartner" die Wertschöpfungsketten ihrer Kunden und bringen Strategie, Kreativ- und Media-Kompetenz in die Zusammenarbeit ein. "Dabei arbeiten wir wie Architekten mit eigenen Teams, Kunden und Spezialisten eng und integrativ zusammen". Der Digitalsprech übersetzt heißt: Outsourcing funktioniert, wenn man als Interaktivagentur als digitale Leadagentur arbeitet und sich virtuelle Projektteams zusammenstellt, bestehend aus Mitarbeitern der eigenen Agentur, des Kunden und von externen Spezialisten. Wenn man also die Prozesse, die in der IT-Branche seit vielen Jahren Erfolg versprechen, auf die gesamte digitale Wertschöpfung anwendet.

Dabei sieht die Aufgabenverteilung dann wie folgt aus: Oberster Ansprechpartner für den Kunden ist die (digitale Lead-)Agentur, zudem werden bestimmte Aufgaben von der Agentur selbst erledigt und die "Spezialaufgaben werden mit Partnern umgesetzt". Organisiert, geplant und überprüft wird alles wiederum von der Agentur, bevor sie das Ganze zurück an den Verantwortlichen beim Kundenunternehmen gibt.

Es entstehen "Collaboration Networks zwischen Agenturen, Kunden und Partnern" - temporäre Projektteams eben. Man kennt sich, man weiß was man kann - und was nicht. "Wir haben für jeden Bereich verschiedene Kompetenzpartner und prüfen für Projekte ganz individuell, welche Lösung die beste für den Kunden und das Projektziel ist", resümiert Even.

Knowledge Assurance; Outsourcing von Wissensaggregation

Vielversprechend und in dieser Form ein Novum beim Outsourcing ist der Ansatz des Leipziger Start-ups Nimirum. In diesem Fall kommt der externe Dienstleister mit einem attraktiven Angebot auf die Agenturen zu, und trifft sie in einer wichtigen Disziplin - dem Agentur-Wissensmanagement. So war der Gedanke, dass ein solides Wissensfundament unerlässlich für eine zeitgemäße Kommunikationsarbeit ist, bei der Gründung von Nimirum federführend. Eine Umfrage unter Agenturen hatte zuvor nach Angaben der Nimirum-Strategen ans Licht gebracht, "dass Recherche ein wichtiger, aber wenig definierter Arbeitsschritt bei Kommunikationsprojekten ist", erklärt Mutschler den zusätzlichen Antrieb für ihre Geschäftsidee.

Somit ist der Ansatz "Wissensfundament schaffen" einer, der grundsätzlich nachgefragt wird. Denn falsches Wissen gibt es überall - sei es bei unnötigen Missverständnissen im Rahmen von PR-Kampagnen, bei Sprach- oder Übersetzungsfehlern, oder eben bei falschem, veraltetem oder fehlendem Fachwissen. "In der Wissensgesellschaft in Zeiten sozialer Netzwerke gibt es eine neue Notwendigkeit, sich zu orientieren", argumentiert Mutschler. Es gibt aus seiner Sicht einen Wissenstrend, der sich eindeutig verstärkt. "Wir bringen in einen Prozess ein Stück Wissen, das jenseits von Google und Wikipedia liegt", lobt die Frau von Nimirum ihren Job der Knowledge Assurance.

Agenturen nutzen dies derzeit vor allem bei großen Projekten. Sie kommen also dann wieder, wenn sie ganz sicher gehen wollen, dass sie diesen Auftrag nicht verpatzen. Die Arbeit mit unseren Rechercheprodukten "scheint das Bewusstsein zu schärfen, was man "alles wissen" müsste, um einen perfekten Auftritt hinzulegen", glaubt die Nimirum-Frau. "Wir sind also am ehesten eine Art Back-Up."

Somit positioniert sich hier ein neuer Dienstleister, der den Agenturen durchweg zuarbeitet. Manche würden sogar die gesamten Recherche-Aktivitäten auslagern, wie Mitscher bestätigt. Da ist also einiges in Bewegung. Die Leute von Nimirum freut es, denn ihr erklärtes Ziel ist es: "Die externe Rechercheabteilung zu sein, die den Kreativen und den Strategen zuarbeitet." Mutschler wagt einen Blick in die Zukunft und drückt es wie folgt aus: "Die Öse für den langfristigen Trend der externen Wissensbeschaffung wird die Spannung zwischen fertigem, schnell verfügbaren Wissen und individuellem, angepasstem Wissen sein."

Kollaborationstool bewertet die externen Freelancer

Doch wie kann eine Agentur auf die so wichtige Arbeit Externer vertrauen? Wie kann sie sicher gehen, dass sie auf dem aktuellsten Stand der Entwicklung arbeitet? "Wir unterziehen Freelancern den gleichen fachlichen Prüfkriterien wie feste Mitarbeiter auch", sagt Uwe Tüben. Lediglich die sozialen und kulturellen Aspekte seien nicht so entscheidend, versichert Tüben. Im internen Kollaborationstool sind auch Freelancer-Profile angelegt. "Wenn sie gut waren, arbeiten wir gern wieder mit ihnen zusammen."

Die Freelancer sind dann teilweise vollständig in das Projekt eingebunden. Rahmenverträge mit den Kunden "zwingen uns sogar, offen zu legen, wenn wir externe Mitarbeiter einbinden", verrät Tüben. Dies könne sogar bedeuten, dass der Kunde in die Auswahlprozesse der Externen eingebunden werden will. Danach sind es "voll integrierte temporäre Mitarbeiter."

Ein Speckgürtel von Externen ist wie eine Versicherung

Der Mann von Valtech ist nach jahrelanger Beschäftigung mit dem Thema Outsourcing, das nach seinem Dafürhalten streng genommen Outtasking heißen müsste, überzeugt, dass es Auslagerung in den verschiedensten Formen, auch in Zukunft immer geben wird. Darunter verstärkt auch das Offshoring.

Tüben weiß, dass es immer wieder Mitarbeiter in Agenturen geben wird, die lieber auf eigene Rechnung weiterarbeiten möchten und sich selbstständig machen. Der Informatiker von Valtech plädiert dafür, sich einen "Speckgürtel aus externen Mitarbeitern" anzulegen, die im Bedarfsfall flexibel einsetzbar sind. Und helfen, die Engpassphasen zu überbrücken.

10 Argumente für das Outsourcing bei Agenturen:

Jede Einarbeitung in eine neue Mate­rie braucht eine gewisse Vor­lauf­zeit, bis das gewünschte Ziel erreicht werden kann. Diese Zeit ist kosten- und ressourcenintensiv. Auf dem neuesten Stand in allen Disziplinen sein, bedeutet auch, permanent Weiterbildungen abseits von Schlüsselqualifikationen zu besuchen, doch dazu ist oft keine Zeit. Sind bestimmte Themenfelder nur bei einer Person im Unternehmen verankert, ist die Abhängigkeit von ihr zu groß. Bei krankheitsbedingtem Ausfall oder Kündigung droht eine gewaltige Lücke. Wenn kein Knowhow-Transfer stattfindet, drohen Lücken in der Wissenskette, was einen Nachteil im Wettbewerb bedeutet. Stimmt die Qualität nicht, entstehen Kosten und das Potenzial wird nicht ausgeschöpft. Durch Outsourcing können die eigenen Kapazitäten auf die Kern­kom­pe­tenz­en konzentriert werden. Das nützt dem agentureigenen USP. Ungereimtheiten und Lücken im Wissensmanagement vermeiden und Knowledge-Assurance über professionelle Recherche einholen. Die aus­ge­la­ger­ten Pro­zesse benötigen außer dem Projektmanagement keine eigene Infra­struk­tur. Fix­kos­ten kön­nen bei hono­r­ar­ba­sier­ten Model­len in varia­ble Kos­ten umge­wan­delt werden. Die Wert­schöp­fung kann sehr gering aus­fal­len, wenn das ope­ra­tive Risiko der Maß­nah­men gegen­über­ge­stellt wird Quelle: MSO Digital