Unruhige Gewässer: Warum es SAP ins Onlinemarketing treibt

Wenn der IT-Riese SAP   daran geht, das digitale Marketing umzuwälzen, horcht die Branche auf. Zumal das Versprechen kein geringes ist: Das Unternehmen will die Effizienz im programmatischen Mediaeinkauf immerhin verdoppeln. Ermöglichen soll dies die neue Plattform SAP Exchange Media (SAP XM), die SAP Ende Mai der Öffentlichkeit vorgestellt hat. Dazu soll der Werbungtreibende direkt mit dem Publisher verbunden werden - Mittler, die sich bislang im programmatischen Werbemittelverkauf tummeln, sollen komplett ausgeschaltet werden.

Ein drastischer, aber auch höchst konsequenter Umbruch. Denn jeder manuelle Eingriff stellt im automatischen Werbemitteleinkauf nichts anderes dar als einen zu optimierenden Fehler im Prozess. Dies sehen auch die Agenturen so, die an der SAP XM-Plattform teilnehmen. "Der automatisierte und datenbasierte Einkauf und die damit verbundenen Optimierungsanforderungen decken die brutalen Ineffizienzen und Prozesslücken in der heutigen Media schonungslos auf", gaben sie in einer gemeinsam abgestimmten Erklärung zu Protokoll. Zu den Startpartnern gehören allerdings auch vor allem solche Agenturen, die nicht zu großen Media-Networks gehören und selbst keine oder kaum Media- und Adtech-Dienstleistungen anbieten, etwa Sinner Schrader    oder Jung von Matt   . Durch die Partnerschaft mit SAP hoffen sie dieses Manko in einen Vorteil verwandeln zu können.

Die Aussichten stehen nicht ganz schlecht, dass die Rechnung aufgeht. SAP ist nicht das erste Unternehmen, das den Marketingprozess optimieren will. Es ist nur ein besonders mächtiges. Die Teilnehmer stoßen aus verschiedenen Richtungen auf den Markt:

• Online-Anbieter wie Google   und Facebook   entwickeln attraktive Komplettangebote, die von Targeting-Angeboten über Analytics bis zum programmatischen Inventar-Angebot reichen. Sie geben die Richtung vor.
  
• Marketingtools wie Adobe   oder Marketing-Dienstleister wie Intelliad   oder Mediascale    geben Werbungtreibenden Dienstleistungen an die Hand, um ihre Marketingprozesse zu optimieren. Am radikalsten geht die Agentur Blackwood Seven    vor, die die gesamte Mediaplanung algorithmusbasiert abwickeln will.
  
• Mit Salesforce  , IBM  , Oracle   und Microsoft   stoßen Anbieter von Unternehmenssoftware in das Marketing-Segment vor.
  
• Äquivalent steigen Beratungshäuser wie Deloitte  , Accenture   oder Schickler   in die Beratung rund um die digitale Werbung ein.

Späteinsteiger

SAP ist alles andere als ein First Mover - trotzdem findet der Markteinstieg große Beachtung. Die Software des Unternehmens ist weit verbreitet, wird gerade von großen Werbungtreibenden eingesetzt und der Konzern genießt in Sachen Zuverlässigkeit und Datensicherheit ein sehr viel größeres Ansehen, als beispielsweise die Online-Newcomer Facebook und Google. Entsprechend ernst wird der Vorstoß von SAP in der Branche genommen.
Dies gilt umso mehr, als der SAP-Ansatz hervorragend zu den Anforderungen des Marktes passt. Wie im Artikel "Onlinewerbung: Welche Marketing-Suites zukunftsfähig sind" aufgezeigt, muss eine moderne Marketing-Suite eine Gesamtsicht des Konzerns abbilden:

• Datenkonsolidierung. Die wichtigsten Unternehmensdaten werden konsolidiert. Dazu gehören Kundendaten aus dem CRM, Produktdaten aus dem ERP sowie wirtschaftliche Daten aus der Business-Intelligence. Nur wenn diese Daten vorliegen, kann eine kundenindividuelle Wirtschaftlichkeitsanalyse für eine Werbekampagne vorgenommen werden.
  
• Marketing-Intelligence. In einer Marketing-Intelligence werden anhand dieser Daten Kampagnen geplant und in Echtzeit verhaltensbasiert ausgeführt und unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten optimiert.
  
• Kampagnen-Management. Ein Kampagnen-Management verwaltet die Aktivitäten auf den einzelnen Marketingkanälen (Display, Mobile, Search, Display, Bewegtbild, Social Media, Mail, Landingpage, Onlineshop, POS, etc.). Das Modul optimiert die Kampagne mittels Testing und dynamischer Werbemittelgestaltung kontinuierlich, übernimmt aber auch automatisiert das Gebotsmanagement und Werbemitteleinkauf - immer bezogen auf die Wirtschaftlichkeit jedes einzelnen Werbemittelkontakts.
  
• Tracking. Ein kanalübergreifendes Tracking verzeichnet jede Nutzeraktivität und protokolliert sie in der Marketing-Datenbank. Die Marketing-Intelligence kann so auf die Interaktion reagieren.

Schon auf den ersten Blick wird klar, dass diese Gesamtsicht auf den Kunden nicht von einer Software geleistet werden kann, die auf die Optimierung einer Einzeldisziplin ausgerichtet ist. Im Gegenteil: Im kundenzentrierten Marketing ist ein gesamtheitlicher Ansatz entscheidend. Das Tool muss die gesamte Spannbreite von den grundlegenden Unternehmensdaten bis zur Kundeninteraktion im Onlineshop umfassen.

Mit einem solchen kundenzentrierten Ansatz soll sich einerseits die Werbeleistung verbessern lassen, indem der passenden Zielgruppe streuverlustfrei die passende Werbebotschaft übermittelt wird - immer unter Beachtung der wirtschaftlichen Rentabilität. Entscheidender ist aber noch die Effizenzsteigerung: In dem geschilderten Szenario wird die gesamte Marketingleistung in Millionen von automatisierten Einzelentscheidungen zerlegt. Bis ins letzte Glied - der Gestaltung des Werbemittels und der Mediaschaltung - lassen sie sich in einem vollständig automatisierten Prozess abwickeln. Jeder Werbekontakt wird auf seine Wirtschaftlichkeit berechnet, für den individuellen Kunden personalisiert und per programmatischem Einkauf gebucht.

In dieser Prozesskette ist bislang ein Großteil des Werbebudgets verbrannt. "Heute erreichen nur rund 40 Prozent der weltweiten Investitionen in Onlinewerbung in Höhe von rund 170 Milliarden US-Dollar tatsächlich den Werbeträger, der Rest bleibt in der fragmentierten Wertschöpfungskette", rechnete SAP-Manager Johann Freilinger jüngst im Marketing-Fachblatt Horizont vor.

Warum gerade SAP?

Auf dem Papier kann man SAP also einiges zutrauen:

• Das Unternehmen verfügt über eine hervorragende Verbreitung und einen guten Ruf bei relevanten (Konzern-)Kunden.
  
• SAP verfügt über alle Schnittstellen zu den notwendigen Unternehmensdaten und kann die Marketing-Herausforderung an der Wurzel anpacken.
  
• SAP hat eine hohe Expertise im Bereich Business-Intelligence und Prozessoptimierung. Marketing-Automation ist nichts anderes als Prozessoptimierung.
  
• Die Einsparpotenziale für die Kunden sind enorm. Dies führt zu hoher Investitionsbereitschaft, zumal das Thema ("Digitale Transformation") derzeit ganz oben auf der Agenda internationaler Konzerne steht.

Aber nicht nur die grundlegende Ausrichtung ist schlüssig. Das deutsche Vorzeigeunternehmen hat in den vergangenen Jahren auch konsequent die Weichen gestellt, um sich Knowhow und Expertise anzueignen:

• 2013 erwarb SAP mit Hybris    einen führenden Anbieter von Onlineshop-Lösungen. Damit hat SAP die Grundlage geschaffen, um seine Unternehmenssoftware direkt mit dem POS zu vernetzen.
  
• 2015 hat Hybris eine eigene Marketing-Suite vorgestellt. Damit ist der Bogen von der Unternehmensressource (SAP ERP) über die Vermarktung (Hybris Marketing) bis in den Abverkauf (Hybris ECommerce) gespannt.
  
• 2016 startet mit SAP XM ein Ansatz, die Marketingleistung bis zum Media-Einkauf zu automatisieren.

Die Auflistung macht ersichtlich, dass der Konzern sehr konsequent ein strategisches Ziel verfolgt. Kein Wettbewerber spannt den Bogen derzeit weiter als SAP. Zum Vergleich:

• Der CRM-Anbieter Salesforce will gerade die Übernahme des Shop-Anbieters Demandware    abschließen und erobert sich Expertise im E-Commerce (siehe iBusiness Warum Salesforce Demandware kauft). Außerdem arbeitet das Unternehmen intensiv daran, eine ganze Reihe von zugekauften Marketing-Tools zu einer schlagkräftigen Suite zu vereinen (siehe iBusiness: Salesforce Marketing Cloud - Ein starker Wettbewerber wächst heran). Insgesamt spannt Salesforce den Bogen entsprechend vom CRM-System bis zur Marketing-Intelligence. Business-Intelligence und ERP fehlen auf der einen Seite ebenso wie eine bis ins letzte Glied reichende Marketing-Automation auf der anderen Seite. Das Unternehmen hat die Notwendigkeit erkannt, in eine ECommerce-Anwendung zu investieren. Die Integration hat jedoch gerade erst begonnen.
  
• Marketing-Spezialist Adobe ist am weitesten, was die Integrationstiefe seiner Marketing-Suite anbetrifft (siehe iBusiness: Adobe Marketing Cloud - Geschliffenes Gesamtpaket mit wenig Schwächen). Bei keinem anderen System arbeiten die einzelnen (zugekauften) Module bislang ähnlich nahtlos zusammen wie bei Adobe. Dabei ist der Bogen aber wesentlich kürzer gespannt: Er umfasst im Wesentlichen die Marketing-Intelligence. ERP, BI und CRM fehlen im Adobe-Portfolio ebenso wie die ECommerce-Anwendung und ein vollständig automatisiertes Kampagnen -Management.
  
• Aus dem Bereich der Standard-Software haben außerdem Oracle und IBM sowohl das Potenzial einer Marketing- als auch einer ECommerce-Plattform erkannt. Insbesondere Oracle tut sich derzeit zwar schwer, aus seinen Zukäufen ein rundes Ganzes zu formen (siehe iBusiness: Oracle Marketing Cloud - Viele Funktionen, leider nicht fugenlos integriert. Der Rivale IBM hat jedoch durchaus attraktive Lösungen zu bieten und deckt ebenfalls die gesamte Spannbreite ab. Größtes Manko der Amerikaner: Der Implementationsaufwand ist recht hoch (siehe iBusiness: IBM Enterprise Marketing Management: Komplexe Lösung für komplexe Unternehmen.

Allerdings darf nicht übersehen werden, dass bislang lediglich ein viel versprechender Weg skizziert ist. Wie gut die einzelnen Module am Ende zusammenspielen werden, ob das Konzept je so rund laufen wird wie etwa bei Wettbewerber Adobe, ist noch nicht bewiesen.

Was SAP tatsächlich antreibt

Einleuchtend ist der Weg von SAP jedenfalls auch aus unternehmensinterner Sicht - auch wenn der Lack dann nicht mehr ganz so schön glänzt. Denn das Walldorfer Erfolgsunternehmen steht erheblich unter Druck, wie ein kurzer Abriss der Unternehmensgeschichte zeigt.

• Als das Unternehmen 1972 als "Systemanalyse und Programmentwicklung" gegründet wurde, hat es den Markt der Standard-Unternehmenssoftware miterfunden.
  
• Bis zur Jahrtausendwende konnte das Unternehmen durch den technischen Fortschritt mehrere Generationswechsel seiner Software durchsetzen. Zunächst wurde die Lochkarte durch Bildschirmeingabe abgelöst. Später wurde mit SAP R/2 eine großrechnerbasierte Lösung eingeführt. Zuletzt wurde 1992 mit R/3 eine Client-/Server-basierte Version ausgeliefert, die bis zur Jahrtausendwende das Geschäft sicherte.
  
• Zur Jahrtausendwende sinken die Wachstumsraten. Das ERP-Geschäftsfeld ist ausgereizt, neue Gebühren- und Lizenzmodelle verärgern die Kunden. Die deutschsprachige SAP-Anwendergruppe DSAG wird gegründet, um die Kundeninteressen zu vertreten. SAP gerät in ein Tief, das bis 2011 andauern soll.
  
• Die New Economy boomt und SAP will 1999 die Internetschnittstellen mySAP.com teuer verkaufen. Die Anwender protestieren. Schließlich gibt es die Schnittstellen auch im Rahmen eines R/3-Wartungsvertrags.
  
• 2002 stellt SAP mit Business One eine ERP-Lösung für KMUs vor. Die Idee floppt, weil SAP der Ruf einer Konzernsoftware anhaftet.
  
• 2007 wendet sich die SaaS-ERP-Lösung "Business byDesign" an kleinere Unternehmen. Die Software gilt als innovativ, kommt aber Jahre zu spät. Wirtschaftlich bleibt sie erfolglos.
  
• 2008 übernimmt SAP für 4,8 Milliarden Euro den Business-Intelligence-Spezialisten Business Objects und verlässt damit die Linie, aus eigener Kraft zu wachsen. Die 44.000 BO-Kunden helfen, die Kundenzahl bis 2010 auf 100.000 zu steigern. Eine Steigerung der Wartungsgebühren im selben Jahr sorgt für erheblichen Ärger. Schließlich muss SAP sogar zurückrudern.
  
• SAP übernimmt den Informationsmanagement-Spezialisten Sybase für 5,8 Milliarden US-Dollar. Mit Hana wird eine In-Memory-Datenbank, die Big-Data-Analysen in Echtzeit erlaubt, vorgestellt.
  
• Die Walldorfer wollen in die Cloud und kaufen den US-Anbieter SuccessFactors (2,4 Mrd. Euro) sowie den zweitgrößten Cloud-Anbieter für Handelsnetzwerke Ariba (3,3 Mrd. Euro).
  
• 2015 stellt SAP mit S/4HANA eine neue Generation seiner Software und damit den Nachfolger für die Business-Suite vor. Die Kunden reagieren skeptisch und wollen lieber ihre klassischen ERP-Projekte fortsetzen. Das Lizenzmodell soll von fest installierter Software auf ein Abomodell umgestellt werden. SAP will drei Prozent seiner Stellen weltweit abbauen.

Die kurze Auflistung zeigt: Das Kerngeschäft von SAP sind nach wie vor ERP-Anwendungen. Doch gerade in diesem Sektor gibt es kaum Wachstum oder Innovationen. Höhere Preise kann SAP ebenso wenig durchsetzen wie einen Generationenwechsel der Software, der in der Vergangenheit Einnahmen sicherte.

Bleibt die Cloud-Strategie. Über die witzelte Oracle-CEO Mark Hurd kürzlich: "Meines Wissens hat SAP in Bezug auf reine ERP-Software-as-a-Service-Lösungen bisher nichts verkauft." Das sei auch kein Wunder, da SAP nichts getan habe, um den ERP-Kern an die Cloud anzupassen. Hurd freilich vergaß zu erwähnen, dass es bei ihm kaum besser aussieht. Zwar verwenden - nach eigenen Angaben - rund 2.000 Anwenderunternehmen das Oracle-ERP in der Cloud. Das Geschäftsergebnis sei aber zugleich um vier Prozent geschrumpft, wie SAP-Chef McDermott süffisant zurückgab.

Das Scharmützel zwischen den beiden Konzernlenkern ist ein Beleg dafür, dass offensichtlich auf beiden Seiten die Nerven blank liegen. Die Hersteller stehen derzeit vor der großen Herausforderung, ihr klassisches, auf Lizenz- und Wartungseinnahmen ausgerichtetes On-Premise-Geschäft in Richtung Mieteinnahmen aus der Cloud umzubauen und haben dafür noch keinen guten Weg gefunden.

SAP ist also dringend darauf angewiesen, neue Geschäftsfelder neben den ERP-Systemen zu erschließen, deren Zeit abläuft. Was läge näher, als es mit Ideen zu versuchen, die eng mit der Kernkompetenz ERP verbunden sind. Auch insofern wirkt es schlüssig, wenn sich SAP der Automatisierung und Optimierung digitaler Geschäftsprozesse widmet. Marketing und E-Commerce sind Paradebeispiele dafür.

Für SAP ist die neue Geschäftsstrategie aber zugleich auch eine Wette auf die Zukunft. Denn der Angreifer ist selbst ein Getriebener.