Zickzack: Warum die Telekom-Strategie so ist wie sie ist (statt vernünftig)

Mit Investitionen in intelligente Netze, mit IT-Services sowie Internet- und Netzwerkdiensten will die Deutsche Telekom   ihr Geschäft umbauen und den Umsatzschwund aus dem klassischen Kerngeschäft wettmachen. "Die Industrie verändert sich und wir erneuern die Deutsche Telekom", sagte der Vorstandsvorsitzende René Obermann bei der Vorstellung der Konzern-Strategie.

Die fünf Säulen sind:

• Mobiler Datenverkehr: Hier soll der Umsatz von knapp vier Milliarden Euro in 2009 auf rund sechs Milliarden Euro in 2012 und auf rund zehn Milliarden Euro in 2015 steigen.
  
• Content: Das Geschäft mit eigenen Internetangeboten wie Scout 24, Music-, Video-, Software oder Gamesload will die Telekom erweitern und den Umsatz bis 2015 von 0,8 auf zwei bis drei Milliarden Euro steigern.
  
• Contentgetriebene Services: Privatkunden sollen sicheren und universellen Zugang zu Diensten und Inhalten über alle Endgeräte hinweg bekommen. Der Umsatz damit soll - inklusive Breitbandzugang - von fünf auf rund sieben Milliarden Euro in 2015 wachsen.
  
• Dienstleistung: T-Systems plant seinen externen Umsatz um zwei auf rund acht Milliarden Euro zu steigern und sieht vor allem gute Chancen mit Dynamic und Cloud Computing.
  
• Intelligente Netzdienste für Branchen wie Energie, Gesundheit, Medien und Automobil. Dazu gehören ärztliche Betreuung über Smartphones genauso wie intelligente Stromzähler.

Mit der "Telekom 2.0" genannten neuen Strategie kehrt Obermann der strategischen Ausrichtung von sich selbst und seinen unmittelbaren Vorgängern den Rücken. Die hatten seit dem Dotcom-Boom der Jahre 1999 und 2000 zunächst auf Content gesetzt und sind nach dem Crash der Erwartungen Wunden leckend zurück in ihre Netz-Höhle gezogen. Content, so war die Strategie seit 2002, ist die Sache der Telekom-Kunden. Sie selbst bauen nur die Netze dafür.

Die Obermann-Rückkehr zum Content ist allerdings auf einem nach wie vor soliden Content-Fundament gebaut. Schließlich gehört T-Online nach wie vor zu den wenigen auch international konkurrenzfähigen Portalen, wie die Nielsen-Zahlen belegen:

Top 10 Site-Ranking by Unique Audience in Deutschland (Heim- und Büronutzung laut Nielsen 2/10)
Rank Februar 2010	Brand	Unique Audience (000), Feb 10
1	Google	36.640
2	eBay	21.198
3	Microsoft	20.607
4	MSN/WindowsLive/Bing	19.194
5	Wikipedia	17.387
6	YouTube	16.714
7	T-Online	16.498
8	Amazon	16.482
9	RTL Network	13.463
10	Web.de	11.812

Es ist nicht der erste Schwenk, den die Deutsche Telekom AG zwischen Content und Netzen mitmacht. So wurde aus der Deutschen Bundespost  , die 1980 mit Bildschirmtext (Btx) weltweit eines der ersten und erfolgreichsten Online- und ECommerce-Systeme gestartet hat, auch der erste Onlinedienste-Anbieter. Mit der Umfirmierung von Btx zu T-Online und der Ausgliederung in die Online Pro Dienste GmbH fokussierte sich die Telekom wieder zum Netzbetreiber. Der Börsengang der T-Online AG im Jahr 2000 bildet den Hochpunkt der Content-Euphorie des Konzerns. Mit dem Dotcom-Crash ab 2002 folgt die Rückbesinnung auf das Providing als Geschäftsfeld. T-Online wird 2005 wieder in den Konzern heimgeholt, die Marke aufgegeben. Das Internetportal T-Online.de ist damit ein Informations-, Medien- und Unterhaltungsportal von T-Home und dient im Wesentlichen dem Verkauf von T-Home-Produkten.

Eigenes Content-Geschäft: Rückkehr zu einem Business, das die Telekom nicht kann

Content hat eine lange Geschichte bei der Deutschen Telekom AG. Zum Beispiel Spiele: Bereits 1998 hat die Düsseldorfer Agentur Planetactive   gemeinsam mit der Deutschen Telekom die Multiplayer-Gaming-Plattform 'Community of Massive Gaming Agents' (CMGA) entwickelt. Nach jahrelangem "Markttest" verkaufte die Telekom die Plattform an Planetactive, wo das Portal bis 2002 umbenannt, relauncht, konsolidiert und schließlich beerdigt wurde.

Beispiel E-Commerce: Die Shopping-Welt auf T-Online   ist zusammen mit Musicload   und Gamesload   noch eines der contentgetriebenen Angebote, die qua schiere Masse bei der Telekom funktionieren können. Doch die Portale haben eher den Charme von Produktkatalogen als von Einkaufs-Erlebnisparadiesen, weswegen ich wette, dass die Konversionsraten hier deutlich unter dem Möglichen rangieren.

Hintergrund dieser Content-Ferne von selbstbetriebenen Angeboten ist vor allem die Einbindung in den Riesenkonzern und der Mitsprech- und Karriereabsicherungs-Überbau, mit dem Content-Produzenten zu kämpfen haben. Endlose Konferenzen und Abstimmungsprozesse, so erzählen mir Content-Dienstleister, die dabei sein müssen, blockieren die Entwicklung in Marktgeschwindigkeit.

Die Telekom ist Getriebener, nicht Treiber

Die Deutsche Telekom ist kein normales Unternehmen. Denn sie ist - ähnlich wie Bahn und Post, die mit ihr aus der Deutschen Bundespost entstanden sind, stets in dem populistischen Blickwinkel von Politikern und Medien. Entscheidungen, die aus Unternehmenssicht richtig sind, kann der Konzern im Hinblick auf die öffentliche Meinung nicht durchsetzen - oder kann sie intern nicht durchsetzen, weil noch lange nicht alle Postbeamten in Rente sind.

Investitionen in Indien und den USA sind ja in Ordnung - sofern im jeweiligen Wahlkreis kein Arbeitsplatz abgebaut wird.

So erwartet die Öffentlichkeit eine flächendeckende Versorgung - zahlen dafür möchte sie eher nicht. So erwartet die Öffentlichkeit einen sauberen, der Political Correctness angepassten Konzern - und jammert dann lauthals, wenn man global nicht wettbewerbsfähig ist. Stellen Sie sich vor, die Deutsche Telekom hätte zufällig einen Top-Gameshit gestartet wie World of Warcraft: Die Manager wären inzwischen sämtlichst dafür geschlachtet worden - oder sie hätten eine Zehn-Minuten-Gamingzeit-pro-Tag-Barriere einführen müssen, um den Diplompädagogen aller Schattierungen Genüge zu tun.

Weg von der Dumb Pipe

Um allerdings wegzukommen von dem dummen Carrier - dazu würde ein Konzern wie die Telekom mehr benötigen als das, was ein taktisches Sammelsurium ist. Denn "Telekom 2.0" ist ein Sammelsurium, das von allem ein bisschen hat - aber nichts richtig macht.

Er würde ein Strategie benötigen, die Netze und Inhaltsservices verheiratet. Oder eine Strategie, die sich selbst zu einem White-Label-Anbieter zum Beispiel für Verlage befördert (warum beispielsweise soll es Bertelsmann sein, der ein EBook-Portal für Verlage aufbaut?). Auf jeden Fall eine Strategie, die mit einer Vision unterfüttert ist. Aber eine Vision ist eben etwas anderes als ein "Wir verkaufen morgen ganz viele Handy-Verträge". Doch dazu ist Obermann vielleicht der falsche Mann und die Telekom der falsche Konzern.