Operative Agentur-Herausforderungen erreichen ihren Höhepunkt

Die Ergebnisse unserer Agentur-Umfrage "Die operativen Herausforderungen bei Digitalagenturen", die wir mit Unterstützung von ContentPaul durchgeführt haben, zeichnen ein deutliches Bild der Lage. Es geht längst nicht mehr um einzelne Optimierungen, sondern um einen strukturellen Umbau, der tief in Prozesse, Rollen und Geschäftsmodelle eingreift.

Die Zahlen zeigen dabei vor allem eines: Die Probleme liegen weniger im Markt - als in den eigenen Strukturen. "2026 markiert den Point of No Return: Wer sich jetzt noch auf den Gewissheiten der letzten Dekade ausruht, riskiert, den Anschluss an digitale Wertschöpfung zu verlieren", bringt es Marcel Schöne , Gründer und Managing Director von Uppr   , auf den Punkt.

1. Operative Bremsen: Scope Creep, Abhängigkeiten und fehlende Standards

Die aktuell größten Hindernisse für Profitabilität von Digitalagenturen liegen laut Umfrage klar im operativen Alltag. Besonders häufig nennen die befragten Dienstleister häufige Änderungen der Kundenanforderungen/Scope Creep (53 Prozent) sowie eine hohe Personenabhängigkeit (50 Prozent) als zentrale Bremsen. Dahinter folgen fehlende Standards & Templates (41 Prozent), sowie zu viel manuelle Abstimmung (38 Prozent). Themen wie Medienbrüche zwischen Tools und unklare Verantwortlichkeiten (jeweils 19 Prozent) verstärken die Ineffizienz zusätzlich.

Auffällig: Nur 13 Prozent sehen mangelnde Transparenz über Aufwand und Leistung als Hauptproblem, obwohl sich dieses Thema an anderer Stelle als strukturelles Defizit zeigt. Dass dieses Problem kein Randphänomen ist, sondern strukturell wirkt, sagt Bernhard Probst , Gründer und Geschäftsführer von der Agentur kleinkariert   und der Summarum GmbH   : "Die größte operative Hürde bei Digitalagenturen ist etwas ganz Grundsätzliches: Mangelnde Transparenz aufgrund unzureichender Daten, sowohl in den Finanzen als auch in den Prozessen. Viel zu oft erfolgt die operative Steuerung nach dem Bauchgefühl."

Gleichzeitig geht die Problematik über reine Prozessfragen hinaus. Für Marco Spies , Gründer & Geschäftsführer von think moto   , liegt die eigentliche Gefahr tiefer: "Zu den größten Herausforderungen zählt nicht KI, sondern Bedeutungslosigkeit." Viele Agenturen optimierten ihre Abläufe, ohne ihre Rolle im Markt neu zu definieren.

2. Wettbewerb verschiebt sich: Freelancer, Inhouse und neue Modelle

Parallel zu den internen Herausforderungen steigt der Wettbewerbsdruck aus neuen Richtungen. Besonders stark spüren Agenturen Konkurrenz durch Freelancer und Projektpools (63 Prozent). Danach folgen Inhouse-Teams der Kundinnen und Kunden (37 Prozent) sowie Automatisierung (29 Prozent). Klassische Wettbewerber wie große Netzwerkagenturen (23 Prozent) oder preisaggressive Wettbewerber (17 Prozent) spielen ebenfalls eine Rolle, liegen aber deutlich dahinter. Spezialisierte Boutique-Agenturen und Beratungsunternehmen werden vergleichsweise selten genannt. Gleichzeitig geben knapp neun Prozent der befragten Agenturen an, aktuell kaum Wettbewerbsdruck zu spüren.

Diese Umfrageergebnisse zeigen eindeutig: Der Wettbewerb verschiebt sich weg von klassischen Agenturstrukturen hin zu flexibleren und technologiebasierten Modellen.

Dass sich der Agenturmarkt dabei strukturell neu sortiert, beobachtet auch Oliver Klein , Chef der Agentur Cherrypicker  . Seiner Einschätzung nach werden sich künftig klar unterscheidbare Agenturmodelle durchsetzen - von hochspezialisierten Einheiten bis hin zu umfassenden Lösungspartnern: "Meiner Meinung nach werden vier Agenturmodelle in diesem Jahr besonders gefragt sein." Dazu zählen Business-Agenturen mit starkem strategischen Fokus, spezialisierte Nischenanbieter, operative Fulfillment-Agenturen sowie breit aufgestellte, technologiegetriebene Lösungspartner.

3. Profitabilität: Transparenz bleibt Ausnahme

Ein zentrales Problem für Agenturen ist die mangelnde Transparenz in der Projektprofitabilität. Gerade einmal 16 Prozent der Agenturen haben eine vollständig transparente Echtzeit-Sicht installiert. Die Mehrheit dagegen arbeitet mit Einschränkungen: Jeder zweite befragte Digitaldienstleister liefert zwar Transparenz, aber mit Zeitverzug, ein Viertel nur teilweise.

Weitere drei Prozent sehen Profitabilität ausschließlich auf Gesamtunternehmensebene, während gut sechs Prozent kaum valide Daten zur Verfügung haben.

Wie sich das konkret im Alltag zeigt, beschreibt er so: "Man schaut sich die BWA an, blickt aufs Konto - und sieht so den Ist-Zustand. Viel wichtiger ist aber die Zukunft." Genau diese fehlende Perspektive auf Liquidität, Auslastung und Entwicklung mache eine vorausschauende Steuerung der Wirtschaftlichkeit in vielen Agenturen schwierig. Hinzu komme, dass selbst vorhandene Systeme häufig nicht ausreichen, um echte Steuerbarkeit herzustellen. "Bestimmt bildet sie laufende Projekte ab. Aber lässt sie auch eine dezidierte Kapazitätenplanung zu? Bringt das Reporting die richtigen Infos, etwa bei der Projektprofitabilität?", fragt Probst mit Blick auf typische Agentursoftware.

Damit wird deutlich: Es fehlt nicht nur an Daten, sondern oft auch an den richtigen Werkzeugen und deren konsequenter Nutzung. Entscheidungen basieren so zu häufig auf Annahmen statt auf belastbaren Kennzahlen mit direkten Auswirkungen auf Profitabilität und Planungssicherheit.

4. Operations: Fragmentierte Systeme statt klarer Modelle

Auch die organisatorische Basis ist häufig nicht ausgereift, beziehungsweise optimal aufgestellt. So arbeitet zwar die Mehrheit der Agenturen (53 Prozent) mit definierten Workflows, die jedoch über mehrere Tools verteilt sind.

Lediglich 13 Prozent der Agenturen haben ein systemgeführtes Operating Model mit klaren Standards implementiert. Gleichzeitig ist bei jeweils 16 Prozent der Agenturen die organisatorische Basis stark personenabhängig organisiert beziehungsweise arbeiten sie mit nur teilweise dokumentierten Prozessen. Eine durchgehend KI-organisierte Agenturstruktur ist mit einem Anteil von drei Prozent bislang die große Ausnahme.

Diese Fragmentierung ist kein Zufall, sondern Ausdruck historisch gewachsener Strukturen. Viele Agenturen haben ihre Tools, Prozesse und Verantwortlichkeiten über Jahre hinweg erweitert, ohne sie konsequent zu integrieren. Entsprechend fehlt häufig eine durchgängige Steuerungslogik.

Bernhard Probst beschreibt die operative Realität treffend: "Wir müssten mal, wir sollten mal, lasst uns das mal probieren. Das kann man machen, aber ohne belastbare Daten haben einzelne Maßnahmen häufig nur einen Placebo-Effekt." Genau diese Mischung aus punktuellen Initiativen und fehlender Systematik prägt in vielen Fällen die Operations.

Gleichzeitig zeigt sich, dass die Transformation nicht rein technologisch gedacht werden kann. Thorsten Olscha , Geschäftsführer morefire   , betont: "Es geht nicht um Tools und auch nicht um die perfekte KI-Architektur. Es geht um Menschen." Denn fragmentierte Operations sind häufig auch Ergebnis unklarer Rollen, fehlender Verantwortlichkeiten und gewachsener Abhängigkeiten.

Dass viele Agenturen aktuell mitten in diesem Wandel stecken, bestätigt auch Katrin Kolossa , Gründerin und Geschäftsführerin von Sapera Studios   , indirekt. Sie beschreibt, dass Projekte zunehmend mit Analyse, Interviews und strukturierten Prozessen beginnen, bevor überhaupt über Umsetzung gesprochen wird. Damit verschiebt sich der operative Kern - weg von reiner Durchführung hin zu stärker integrierten, wissensbasierten Arbeitsweisen.

Unter dem Strich zeigt sich, dass viele Agenturen erste Schritte in Richtung strukturierter Operations gemacht haben, doch ein durchgängiges, systemgeführtes Modell ist bislang die Ausnahme. Genau hier liegt einer der zentralen Hebel für Effizienz und Skalierbarkeit.

5. Wirtschaftliche Ziele: Stabilität statt Wachstum

Vor diesem Hintergrund überrascht es wenig, dass die aktuellen wirtschaftlichen Ziele der Dienstleister klar auf Stabilisierung ausgerichtet sind. Fast die Hälfte der Agenturen will ihre Profitabilität stabilisieren, während nicht einmal jede zehnte eine deutliche Steigerung anstrebt.

Dieses Ergebnis ist für Katrin Kolossa , Gründerin und Geschäftsführerin von Sapera Studios   , wenig verwunderlich. Sie weiß, dass eine der größten Herausforderungen für Agenturen "der wirtschaftliche Druck durch kürzere Projektzyklen und stärker hinterfragte Budgets" ist.

Ein weiteres gutes Viertel der Agenturen setzt auf moderates Wachstum bei stabiler Marge, während nur knapp sechs Prozent ein starkes Wachstum priorisieren. Auf Konsolidierung und das eigene Bestandsgeschäft fokussieren sich knapp neun Prozent der befragten Dienstleister.

Diese Zurückhaltung passt zur Einschätzung von Alexander Kranki , Geschäftsführer Krankikom   , der die Situation deutlich zuspitzt: "Kaum eine Branche wird sich so stark verändern wie die der Digitalagenturen. KI ist für sie zugleich eine große Chance und eine existentielle Bedrohung, an der die Agenturen entweder wachsen oder scheitern werden. Keine Agentur kann weiter machen wie bisher."

6. Die wichtigsten Hebel: Automatisierung, Spezialisierung, Preismodelle

Gefragt nach den wichtigsten Hebeln für mehr Profitabilität zeigt sich in der Umfrage ein klares Bild: Automatisierung repetitiver Aufgaben (63 Prozent) ist der am häufigsten genannte Ansatz. Darauf folgen klare Spezialisierung (Angebotsfokus) sowie die Straffung interner Abläufe. Auch die Anpassung von Preisen und Abrechnungsmodellen und eine höhere Auslastung bestehender Teams spielen eine wichtige Rolle. Themen wie bessere Steuerung von Produktion & Output und Reduktion von Overhead werden ebenfalls genannt.

Dass Automatisierung beim Thema Profitabilität eine Schlüsselrolle spielt, zeigt sich auch in der Praxis. Marcel Schöne beschreibt, wie stark sich operative Arbeit bereits verschiebt: "KI-Agenten übernehmen bei uns Routineaufgaben wie Reporting, Datenaufbereitung oder Publisher-Scouting, damit unsere ExpertInnen ihre Kapazitäten voll auf die maximale Wertschöpfung und strategische Hebel für unsere Kunden konzentrieren können, statt in Datenbergen zu versinken."

Gleichzeitig wird deutlich, dass Effizienz allein nicht ausreicht. Katrin Kolossa verweist auf die inhaltliche Dimension: "Der Wettbewerb verschiebt sich dadurch zunehmend von reiner Contentproduktion hin zu strategischer Einordnung und verständlicher Vermittlung komplexer Themen." Eine klare Spezialisierung ist damit nicht nur ein Effizienzthema, sondern zunehmend auch eine Voraussetzung für Differenzierung.

Auch die Frage der Preis- und Leistungsmodelle gewinnt an Bedeutung. "Wir verabschieden uns von der Stunden-Mentalität und richten unser Outcome-based Pricing zu 100 Prozent am Erfolg des Kunden aus," beschreibt Schöne den Wandel so. Damit verschiebt sich die Logik von Abrechnung hin zu messbarem Impact.

Dass diese Veränderungen tief in die Organisation eingreifen, zeigt sich auch im Rollenbild der Mitarbeitenden. "Mitarbeiter werden von Spezialisten zu Generalisten, die plötzlich fünf Disziplinen abdecken sollen statt einer", erläutert Thorsten Olscha die Entwicklung. Effizienz entsteht damit nicht nur durch Technologie, sondern auch durch neue Kompetenzprofile und Arbeitsweisen.

In der Summe zeigen die erhobenen Daten, dass die wichtigsten Hebel für mehr Profitabilität weniger im klassischen Wachstum, als in der konsequenten Weiterentwicklung von Struktur, Fokus und Arbeitsweise liegen.

7. Strukturelle Maßnahmen: Prozesse und KI im Fokus

Die Prioritäten für 2026 unterstreichen diesen Kurs. So arbeiten drei von vier Agenturen daran, Prozesse & Workflows weiterzuentwickeln und zu präzisieren. Fast ebenso viele Dienstleister integrieren KI gezielt in bestehende Prozesse. Weitere Maßnahmen sind die Fokussierung des Angebotsportfolios, die Konsolidierung des Tool-Stacks sowie die Vereinheitlichung von Produktionsstandards. Jede dritte Agentur strukturiert interne Rollen neu, während gut jeder vierte Dienstleister über die Einführung neuer Pricing-Modelle nachdenkt.

Auffällig hierbei ist, dass der Fokus klar auf interner Weiterentwicklung statt auf Expansion liegt. Genau darin sieht Bernhard Probst einen entscheidenden Hebel: "Der wichtigste Hebel, um 2026 profitabler zu arbeiten und überhaupt in dem sich immer schneller drehenden Markt bestehen zu können, ist in meinen Augen eine klare Standortbestimmung und die Definition der Ziele."

Wie diese Transformation konkret aussieht, beschreibt Katrin Kolossa: "Erstens setzen wir stärker auf strategische Partnerschaften statt auf reine Projektarbeit...Zweitens verbinden wir Kommunikation stärker mit Analyse und Wissensaufbereitung... Drittens integrieren wir neue Technologien wie KI vor allem dort, wo sie Produktionsprozesse effizienter machen, während die strategische und inhaltliche Arbeit weiterhin zentral bleibt." Das bedeutet, Prozesse beginnen damit nicht mehr bei der Umsetzung, sondern bereits in der strukturierten Erarbeitung von Inhalten und Entscheidungsgrundlagen.

Prozesse, Technologie und Angebot werden also zunehmend gemeinsam weiterentwickelt und nicht mehr getrennt voneinander. Genau darin liegt für viele Agenturen der Schlüssel, um Effizienz, Qualität und Differenzierung gleichzeitig zu steigern.

8. KI: Zwischen Tool-Nutzung und strategischer Integration

Beim KI-Einsatz zeigt sich ein gemischtes Bild bei den Agenturen. Die größte Gruppe (44 Prozent) nutzt einzelne KI-Tools ohne feste Standards. Gleichzeitig haben 38 Prozent KI bereits strategisch verankert und systematisch in ihre Operations integriert. Knapp jede fünfte Agentur arbeitet mit definierten Anwendungsfällen innerhalb bestehender Prozesse. Reine KI-Experimente oder vollständige Ablehnung spielen keine Rolle (jeweils 0 Prozent).

Dass KI dabei weit mehr als ein Effizienzwerkzeug ist, betont Michael Kirchberger, Geschäftsführer der Agentur schoene neue kinder GmbH   : "Viele Unternehmen betrachten KI im Moment noch vor allem als Produktivitäts- oder Effizienztool. Aus unserer Sicht greift das deutlich zu kurz. Im B2B entsteht gerade eine neue digitale Infrastruktur, die die gesamte Customer Journey verändern wird."

Die eigentliche Veränderung betrifft die gesamte Marktlogik. Marcel Schöne beschreibt diese Verschiebung so: "Aus SEO wird zunehmend GEO, weil klassische Google-Suchergebnisse immer stärker von AI Overviews verdrängt werden." Sichtbarkeit entsteht damit nicht mehr nur über klassische Kanäle, sondern zunehmend innerhalb von KI-Systemen selbst.

Gleichzeitig verändert KI auch die Erwartungen an Agenturen grundlegend. "KI beantwortet heute viele Fragen, die früher die Agentur beantwortet hat. Und sie macht das oft erschreckend gut", beschreibt Thorsten Olscha diesen Effekt. Standardwissen wird damit zunehmend automatisiert verfügbar und verliert an Differenzierungskraft.

Umso wichtiger wird die strategische Einordnung. Marco Spies formuliert es entsprechend deutlich: "KI verstehen wir nicht als Tool, sondern als vernetztes System spezialisierter Agents." Der Einsatz von KI verschiebt sich damit von punktuellen Anwendungen hin zu integrierten Systemlösungen.

In der Summe zeigt sich: KI ist in der Breite angekommen, doch der Reifegrad unterscheidet sich deutlich. Während ein Teil der Agenturen noch experimentiert, bauen andere bereits systematische, strategisch verankerte Modelle auf.

9. Neue Modelle: Vom Umsetzer zum Systempartner

Die Konsequenzen gehen also über operative Anpassungen hinaus. Agenturen müssen ihre Rolle neu definieren. "Der Wettbewerb verschiebt sich dadurch zunehmend von reiner Contentproduktion hin zu strategischer Einordnung und verständlicher Vermittlung komplexer Themen", beschreibt Katrin Kolossa den Wandel.

Marco Spies geht noch einen Schritt weiter und beschreibt die Transformation auf Modellebene: "think moto ist heute ein hybrides Modell aus Agentur, Produkt und Plattform." Das heißt, KI versteht seine Agentur nicht als einzelnes Tool, sondern als "vernetztes System spezialisierter Agents - gebündelt in einer eigenen Brand Intelligence Plattform, die wir auch unseren Kunden zur Verfügung stellen. Gleichzeitig verändern sich unsere Teams: KI ist ein permanenter Sparringspartner in Strategie, Design und Umsetzung. Getreu dem Motto "Human First, AI-backed" steigern wir so Qualität und Tempo - ohne gestalterische Tiefe zu verlieren."

Auch Oliver Klein sieht eine Differenzierung des Marktes in unterschiedliche Agenturmodelle - von spezialisierten Anbietern bis hin zu umfassenden Lösungspartnern. "Agenturen müssen raus aus der Rolle der verlängerten Werkbank und rein in die Rolle des strategischen Business-Sparringspartners", bringt Schöne die Entwicklung auf den Punkt.

Ausblick: Der Markt sortiert sich neu

Für 2027 erwarten unsere UmfrageteilnehmerInnen eine weitere Zuspitzung im Agenturmarkt. "Der Markt wird sich brutal sortieren", prognostiziert Thorsten Olscha. Agenturen, die sich nicht klar positionieren oder strukturell weiterentwickeln, werden zunehmend unter Druck geraten.

Katrin Kolossa sieht dabei eine deutliche Zweiteilung des Marktes - zwischen skalierbarer, automatisierter Contentproduktion und Agenturen, die Organisationen in komplexen Themen strategisch begleiten.

Marcel Schöne blickt deutlich weiter und beschreibt eine grundlegende Verschiebung der Marktlogik. "2027 wird die eigentliche Disruption erst richtig sichtbar. Wir bewegen uns in Richtung Agentic Commerce", sagt er. Gemeint ist damit eine Entwicklung, in der nicht mehr nur Menschen Kaufentscheidungen treffen, sondern zunehmend auch KI-Systeme, Assistenten und automatisierte Prozesse.

Damit verändert sich auch die Rolle von Marketing und Kommunikation. Inhalte müssen künftig nicht nur für Menschen, sondern ebenso für Maschinen verständlich, bewertbar und anschlussfähig sein. Gleichzeitig verlagert sich die Customer Journey immer stärker in KI-Interfaces und geschlossene Systeme. Die klassische Website verliert damit an Bedeutung als Einstiegspunkt und wird eher zur Datenbasis im Hintergrund.

Diese Entwicklung führt zu einem scheinbaren Paradox: Je stärker Inhalte automatisiert erstellt werden können, desto wichtiger werden Vertrauen und Differenzierung. Oder, wie Schöne es formuliert: "Wenn KI alles kopieren kann, wird Vertrauen zur entscheidenden Währung."
Der Wettbewerb im Agenturmarkt verschiebt sich nicht nur operativ, sondern auch auf eine neue strategische Ebene. Agenturen müssen sich künftig gleichzeitig als Technologiepartner, Strategieberater und Vertrauensinstanz positionieren, um langfristig relevant zu bleiben.

Es entstehen vier zentrale Handlungsfelder für Agenturen

Unsere Studie zeigt klar, worauf es jetzt ankommt:

• Erstens: Prozesse und Standards etablieren, um Scope Creep und Abhängigkeiten zu reduzieren.
  
• Zweitens: Transparenz schaffen, da nur wenige Agenturen mit Echtzeitdaten arbeiten.
  
• Drittens: Automatisierung und KI gezielt einsetzen, um Effizienz zu steigern.
  
• Viertens: Positionierung schärfen, um sich im veränderten Wettbewerb zu behaupten.

Die Branche steht nicht vor einer weiteren Optimierungsrunde, sondern vor einem strukturellen Umbruch. Wer ihn aktiv gestaltet, kann profitieren. Wer zögert, wird zunehmend unter Druck geraten.