Crosschannel: Wie sich das Verhältnis der Vertriebskanäle verändert

Wer nicht gerade Produkte des täglichen Bedarfs wie Joghurt oder Toilettenpapier verkauft, wird seine Produkte ohne Internet künftig nicht mehr an den Mann bringen. Zu diesem Fazit kommt die aktuelle Multichannel-Studie des ECC Handel  . Demnach geht 33,5 Prozent der Käufe in stationären Geschäftsstellen eine Informationssuche im Internet voraus. Diese Käufe entsprechen 66,4 Prozent des Umsatzes in stationären Geschäftsstellen. Die Vertriebswege diversifizieren sich. Beispielhaft vier Vertriebswege, die maßgeblich das Verhältnis von Online- und Offline-Handel bestimmen: Markenhersteller vertreiben ihre Produkte über eigene Onlineshops, stationäre Flagship Stores, Online-Marktplätze und stationäre Händler mit eigenem Onlineshop.

Die unterschiedlichen Geschäftsmodelle am Beispiel Esprit
Geschäftsmodell	Anbieter	Link
Eigener Onlineshop	Bild: Esprit.de	Esprit.de
Eigener stationärer Shop	Bild: Esprit	Esprit
Online-Marktplätze	Bild: Amazon.de	Amazon.de
Stationäre Händler, die auch online vertreiben	Bild: Galeria-Kaufhof.de	Galeria-Kaufhof.de

Um die Frage, wie man die einzelnen Kanäle behandelt und sie strategisch angeht, köchelt in der Branche eine Diskussion zwischen zwei Fraktionen:

• Die eine will mit dem Multichannel-Mythos   aufräumen: Die Vertriebskanäle werden sich stark unterschiedlich entwickeln; online naturgemäß sehr viel schneller als stationär. Diese Händler betrachten den Onlinechannel isoliert als eigenes Profitcenter.
  
• Die andere will Customer Journeys für Multichannel-Händler entwickeln, damit der Kunde an allen Touchpoints bestmöglich bedient wird, wo er mit der Marke in Berührung kommt.

Vertreter beider Positionen gibt es vor allem im Fashion-Bereich:

• Die einen bauen sich innerhalb des Kanalmixes ihr eigenes kleines Zalando  : Der Onlineshop ist eine weitere Filiale, die zur Umsatzsteigerung beitragen soll, für die sie ein eigenes Team aufbauen, das nach eigenen Geschwindigkeiten und - innerhalb der Vorgaben der Marke - nach eigenen Spielregeln arbeitet. Damit lösen sie sich bewusst von langjährigen Konzernentscheidungsprozessen.
  
• Die anderen haben eine Commerce-Strategie, in der stationär, online und Katalog eine wichtige Rolle spielen. Sie möchten ihren Kunden an jedem Touchpoint abholen und den Kaufprozess über diese nahtlos abwickeln. Die Barrieren zwischen den einzelnen Kanälen lösen sich auf, skizziert beispielsweise Marktforscher Forrester  .

Wählt ein Hersteller den Weg in den (Online-)Direktvertrieb, erfolgt der Aufschrei aus dem stationären Handel fast schon reflexartig. Dann ist von Kannibalisierung des Offline-Geschäfts durch den Online-Handel die Rede. Studien wie die des ECC Handel entkräften dieses Argument jedoch weitgehend. Zwar passiert es immer wieder, dass sich Interessenten stationär informieren, aber online kaufen und dadurch Umsatz wegfällt. Unterm Strich profitiert aber auch der stationäre Handel vom Online-Handel, da die Marke beim Kunden präsenter ist. "Von den Gesamtumsätzen der Onlineshops werden 81,5 Prozent durch Umsatzzuwachs generiert, also durch Marktexpansion (bsp. ins Ausland), Wettbewerbsverschiebung oder Kundenentwicklung (Größere Warenkörbe bzw. Steigerung der Kauffrequenz)", konstatieren die Kölner Forscher. Moderate 18,5 Prozent der Umsätze in Onlineshops seien dagegen Umsätze, die ohne diesen Vertriebskanal in stationären Ladengeschäften umgesetzt worden wären.

"Die Chance, dass ich über alle Kanäle hinweg zum erfolgreichen Kaufabschluss komme, besteht darin, dass ich die Touchpoints optimal vernetze", argumentiert Roland Fesenmayr , Geschäftsführer des Shoplösungsanbieters Oxid Esales    und Verfechter des Customer-Journey-Ansatzes. Eine bekannte Modemarke hat in dieser Beziehung eine interessante Entwicklung hinter sich. Als sie ihre klassische Unternehmens-Website durch einen Onlineshop ersetzte, ging ein Aufschrei durch die Händlerlandschaft. Inzwischen pushe der Onlineshop auch den Verkauf in den stationären Filialen des Designer-Labels, da sich die Marke auch online stark positioniert habe und damit sowohl Bekanntheit als auch Reichweite auch bei neuen Käuferschichten gesteigert habe, schildert Fesenmayr.

Käufer sind immer weniger kanaltreu, zunehmend sogar innerhalb eines einzigen Kaufprozesses. Die Gründe: Preisinformationen, d.h. man geht in den stationären Handel, sieht eine Digitalkamera und schaut dann zu Hause im Internet nach, ob das ein guter Preis war, den man am POS gesehen hat. In der Priorität der Kundenwünsche, warum sie den POS verlassen und lieber online kaufen, folgen: Nicht in der Schlange stehen zu müssen, die Ware nach Hause geliefert zu bekommen, Produktbeschreibungen, Produktvergleiche und Textberichte im Web sind detaillierter. Und noch fast ein Viertel der Käufer hat laut ECC-Studie schon mal online gekauft, weil das Produkt offline nicht verfügbar war.

Differenzierung über das Sortiment

Das Sortiment ist eine zentrale strategische Frage, über die jeder Händler individuell entscheidet. André Schütte , Geschäftsführer der Team-Neusta-Tochter Interwall  , plädiert für das Vollsortiment beim Online-Angebot von Marken: "Ich muss die Originalquelle sein, bei der man sieht, was es alles gibt und bei der alles genauso leicht verfügbar ist, wie man es von Amazon & Co. gewohnt ist." Denn der Handel bietet in der Regel nicht alle Artikel einer Marke. "Biete ich das gesamte Sortiment und Identifikation mit der Marke, habe ich auch die Chance, etwas höhere Preise (UVP) durchzusetzen", argumentiert Schütte.

Marktplätze dagegen verhalten sich anders. Hier erzielen Marken höhere Reichweiten, erreichen andere Zielgruppen, müssen entsprechend mit höheren Retourenquoten rechnen oder einem anderen Zahlungsverhalten. Hier stehen sie im unmittelbaren Preisvergleich. Manche kaufen über Amazon   ein Kleid von S.Oliver. Die Marke ist ihnen egal, sie haben beim Stöbern nur ein schönes Kleid gesehen, wären aber nie zu s.Oliver.de   gegangen.

"Hinzu kommt, dass man eine Provision an den Online-Marktplatz abgeben muss. Insgesamt ist es für Hersteller nicht immer sinnvoll, mit ihren Artikeln auf Marktplätze zu gehen", winkt Schütte ab. Wenn man schon da sein will, wo die Zielgruppe ist, wäre ein Kompromiss, Verkaufsschlager auf Marktplätzen anzubieten, die nicht so erklärungsbedürftig sind. Oder Auslaufmodelle. Neue Produkte hingegen sollten dem eigenen Onlineshop vorbehalten sein, plädiert Schütte. Denn im Vergleich zu Handelsmarken wollen sich Marken ihre Hochwertigkeit und -preisigkeit bewahren.

Roland Fesenmayr sieht für die kommenden Jahre vor allem einen Trend: "Omnichannel-Shopper nutzen selbst in einem Einkaufsprozess mehrere Kanäle. Sie gehen in eine Filiale, zücken ihr Handy und nutzen beide Kanäle gleichzeitig. Sie erwarten, an jedem Touchpoint den perfekten Service zu bekommen, die umfangreichste Produktinformation und auch Transaktionen (Kauf, Retouren etc.) durchführen zu können." Umgekehrt wird das System auch funktionieren, ist Fesenmayr überzeugt. Ein System, über das der Handel vor Ort auf Online-Infos zugreifen kann, haben die Freiburger jüngst mit ihrem Kiosksystem Oxid eShop POS vorgestellt.

Solche Systeme werden sich in Zukunft verbreiten: Ich möchte online bestellen, das Produkt ist im Webshop aber nicht mehr verfügbar. Weil die Backend-Systeme vernetzt sind und in Realtime auf Filial-Bestände zugreifen, weiß der Shop aber, in welcher Niederlassung in meiner Nähe es das Produkt noch gibt, das auf Wunsch 24 Stunden für mich zurückgelegt wird. "Die Leute kaufen auf diese Weise, wo sie sonst abgebrochen hätten", betont André Schütte.

Es spielt in wenigen Jahren keine Rolle mehr, ob ein Kunde Produkte online vorbestellt und persönlich im Geschäft abholt oder anders herum, ergänzt Thorben Fasching , bei hmmh    zuständig für Marketing und User Experience: "Entscheidend wird sein, dass sämtliche Transaktionen über das Internet nachzuvollziehen sind. Die Vertriebskanäle der Zukunft sind nicht nur miteinander vernetzt, sondern ergänzen sich im Sinne einer integrierten Gesamtstrategie."

Integration geht bei On- und Offline schneller als bei Handel und Marke

Beim Thema Retouren hingegen gehen die Expertenmeinungen auseinander. Einig sind sie sich allein in diesem Punkt: Das Problem ist nicht technisch, sondern strategisch und im Einzelfall zu lösen. Zahlreiche Händler, vor allem aus der Modebranche, bieten bereits die Option, Waren im stationären Geschäft zu retournieren, die online bestellt worden sind. Die meisten Geschäfte sind auf das Prinzip "Online bestellen, in der Filiale abholen" logistisch, flächenmäßig und personell noch nicht hinreichend vorbereitet, bremst Thorben Fasching die Erwartungen: "Versandartikel müssen heute in der Regel noch immer umständlich über Postfilialen oder Paketshops retourniert werden."

In Großstädten würden aber zumindest Lieferungen am selben Tag in wenigen Jahren zum Standard gehören, ist Fasching überzeugt: "Die Kundschaft und Markenunternehmen verlangen diesen Service vom Handel. Gerade junge und innovative Marken werden den Serviceaspekt in Zukunft noch stärker forcieren, um sich vom etablierten Wettbewerb abzuheben." Aktuelles Beispiel: der Elektronikhändler Saturn  . Kunden können die im kürzlich gestarteten Webshop bestellte Ware in den 144 deutschen Filialen umtauschen. Damit will der ECommerce-Spätzünder gegenüber Konkurrenten wie Amazon einen Mehrwert bieten.

Ob Karstadt   beispielsweise für Esprit ein T-Shirt zurücknehmen und wiederverkaufen würde, das online bestellt worden ist, bezweifelt André Schütte: "Der Händler nimmt wohl nicht beim Markenartikler bestellte Ware zurück. Und umgekehrt will der Markenartikler nicht über einen Händler verkaufen und Marge abgeben, wenn er für seinen Marken-Onlineshop teures Marketing betreiben muss." Der Machtkampf zwischen Marke und Handel an dieser Stelle führt ihn zu folgendem Schluss: "Die Integration On- und Offline wird schneller gehen, als die Integration Handel und Marke."

Mehrkanal-Shopper auf dem Vormarsch

Wie sich das Verhältnis von Marken und Verkaufskanälen entwickeln wird, lässt sich gut im Mobilbereich beobachten. Mobile als Verkaufskanal erzielt so minimale Anteile, dass er sich allein noch nicht rechnet. Wird er in den Kaufprozess so integriert, dass der Kunde darüber einen Mehrwert erhält (Service, Information, Kundenbindung), steigert er insgesamt das Kauferlebnis und sorgt für zufriedenere Kunden und damit mehr Umsatz. "Bei dieser Nicht-Profit-Center-Betrachtung gehe ich davon aus, dass sich die nahtlos integrierten Kanäle gegenseitig befruchten", erklärt Roland Fesenmayr. Der Kaufprozess und Servicebereich seien innerhalb eines Kaufs auf Medienkanäle verteilt, wobei jedes Medium seine Stärken ausspielen könne.

Als Beispiel: Ich bin am POS, ein Produkt ist nicht verfügbar. Ich gehe an ein Terminal oder nehme mein Handy und schaue, was es sonst noch gibt, kann mir das in der Filiale reservieren lassen, bekomme über eine App die Benachrichtigung, dass das Produkt abholbereit ist, werde zur Filiale navigiert oder lasse es mir nach Hause schicken. "Innerhalb des Informations- und Kaufprozesses spielt das Handy an unterschiedlichen Stellen eine Rolle. Welchen Anteil Mobile isoliert betrachtet am Umsatz hat, spielt keine entscheidende Rolle", betont der ECommerce-Berater.

Solche Erwartungshaltungen nehmen auf Kundenseite zu. Künftig möchte ich in eine Filiale gehen können und eine Hose passend zum Sakko kaufen, das ich vor einem halben Jahr online gekauft habe. Und dann möchte ich nicht hören: "Kennen wir nicht, haben wir nicht." Von der Technik und den Konzepten sind solche Szenarien nicht mehr weit entfernt.