Wir befinden uns im Jahr 2014 nach Christus. In ganz Deutschland boomt der E-Commerce und Multichannel-Handel. In ganz Deutschland? Nein! Denn deutsche Verbundgruppen tun sich nach wie vor sehr schwer mit dem Online-Vertrieb.

Manche Verbünde bieten online lediglich ein Rumpfsortiment und betreiben damit A- statt E-Commerce: Alibi-Commerce eben. Andere Gruppen verweigern sich momentan noch völlig dem Onlinehandel und versuchen Kunden über ihre Websites zum Kauf in die stationären Fachgeschäfte zu locken.

So eine Lockstrategie verfolgt beispielsweise auf auf Unterhaltungselektronik und weiße Ware spezialisierte Verbundgruppe Electronic Partner   (EP). Zumindest momentan.

Tatsächlich will die Verbundgruppe noch in diesem Jahr online verkaufen. Dafür wurde vor wenigen Wochen in einem ersten Schritt die Website EP.de   überarbeitet. Seitdem können sich die rund 700 Fachhändler der Verbundgruppe in Deutschland wie EP Pahl   nicht nur mit Kontaktinformationen und Bildern ihrer Filiale auf einer indivuellen Website präsentieren.

Auf den Websites können Händler zudem Produkte präsentieren, die Kunden auf Wunsch bei ihrem Fachhändler reservieren und dort vor Ort abholen können. Demnächst sollen die einzelnen EP-Händler bei Interesse auch einen Shop in ihre Website integrieren können, damit Kunden die Produkte künftig direkt online bestellen können. Womit sich die Gruppe in bester Gesellschaft befindet.

Tatsächlich verkaufen in Deutschland immer mehr Verbundgruppen online, um das boomende ECommerce-Geschäft nicht mehr nur aufstrebenden Online-Pureplayern zu überlassen. Vor Jahresfrist hat deshalb Intersport   erstmals in der Unternehmensgeschichte einen Online-Shop gestartet, fast zeitgleich die ebenfalls im Schuh- und Sportgeschäft aktive ANWR-Gruppe   ihr erstes Online-Portal für Endverbraucher ins Leben gerufen. Seit kurzem mischt im Multichannel dazu auch erstmals die - wie Electronic Partner - auf Unterhaltungselektronik spezialisierte Expert AG   mit, die ihren Online-Shop auch erst im Frühjahr 2012 gestartet hat.

Verbundgruppen machen doppelt so viel Umsatz wie Automobilindustrie

Etablierte Online-Händler sollten zunächst einmal aufhorchen, wenn sich Verbundgruppen an den Online-Vertrieb herantasten. So haben beispielsweise die 320 im Mittelstandsverbund   organisierten deutschen Verbundgruppen - und damit praktisch alle marktrelevanten Player - zusammen einen so genannten "Außenumsatz" in Höhe von knapp 490 Mrd. Euro erwirtschaftet.

Bei diesem Wert handelt es sich um den Umsatz, den die 230.000 Mitgliedsunternehmen der Verbundgruppen im Geschäft mit Endkunden im vergangenen Jahr erzielen konnten.

Ein direkter Vergleich mit gängigen ECommerce-Studien ist zwar nicht möglich, weil in den 490 Mrd. Euro auch Umsätze aus Handwerk und Dienstleistungen enthalten sind und zudem manche Mitgliedsunternehmen ihre Umsätze mit Mehrwertsteuer (Brutto-Umsatz) und andere wiederum ohne Mehrwertsteuer (Netto-Umsatz) melden.

Die Aussage ist dennoch eindeutig: Deutsche Verbundgruppen sind Schwergewichte, die mit ihren Multichannel-Strategien den etablierten Online-Händlern künftig das Geschäft erschweren können. Zumindest in der Theorie. Denn in der Multichannel-Praxis tun sich Verbundgruppen im E-Commerce meist sehr schwer. Was schlichtweg systembedingt ist.

So treten die in einer Verbundgruppe organisierten Fachhändler zwar meist bundesweit unter einer einheitlichen Marke auf (wodurch die Mitglieder neben weiteren Verbundvorteilen wie verbesserten Einkaufskonditionen oder gemeinsamen Marketing-Aktionen auch von einer reichweitenstarken Marke profitieren). Vor Ort bestimmen die einzelnen Handelspartner allerdings größtenteils selbst, welche Produkte sie zu welchen Preisen an ihre Kunden verkaufen wollen - auch aus rechtlichen Gründen.

"Verbundgruppen können immer nur unverbindliche Preisempfehlungen an ihre Mitglieder aussprechen und kurze Zeit für begrenzte Sortimente und für einzelne Marketingmaßnahmen mit vorgegebenen Festpreisen operieren", verdeutlicht Ludwig Veltmann , Hauptgeschäftsführer vom Mittelstandsverbund  , dem Spitzenverband der deutschen Verbundgruppen. "Ansonsten sind Preisvorgaben, was in Verbundgruppen leider immer als Preisabsprachen ausgelegt würde, wettbewerbsrechtlich verboten."

Multichannel-Strategien der Verbundgruppen: Kein Königsweg in Sicht

Diese dezentrale Vertriebsstuktur erschwert es Verbundgruppen aber ungemein, online erfolgreich zu verkaufen. Denn mit einem Online-Shop sprechen Verbundgruppen automatisch bundesweit Verbraucher an. Im Gegensatz zu zentral geführten Multichannel-Händlern wie Conrad Electronic    können Verbundgruppen nun aber nicht durchboxen, dass alle Produkte aus dem Online-Shop zum selben Preis auch in ihren Filialen erhätlich sind - weil sie damit in die Preishoheit ihrer stationären Handelspartner eingreifen.

Verbundgruppen müssen also bei ihren Multichannel-Strategien zwei unterschiedliche Vertriebsmodelle verzahnen, die sich auf den ersten Blick nicht sinnvoll miteinandern vereinen lassen. Dennoch müssen Verbundgruppen in das ECommerce-Geschäft einsteigen, um den boomenden Online-Handel nicht von vornherein anderen Marktteilnehmern zu überlassen. Um den Online-Vetrieb mit dem Offline-Handel zu verknüpfen, gibt es für Verbundgruppen daher prinzipiell zwei grundlegende Multichannel-Strategien:

1. Der zentrale Multichannel-Ansatz:
   Verbundgruppen können ihren Online-Vertrieb zentral über eine Tochtergesellschaft steuern, die sich um Marketing, Betrieb und Logistik des Online-Shops kümmert. In diesem Fall wird die Ware aus einem zentralen Versandlager an Kunden geschickt und es gelten bundesweit einheitliche Preise. Auf diese Weise können Verbundgruppen online zum Beispiel ein Vollsortiment anbieten. Kunden können sich die Ware zu dem Online-Preis selbst in eine Filiale ihrer Wahl schicken lassen, um sie dort abzuholen. Das ist rechtlich unbedenklich, solange im Shop nicht auf die Ware eines Händlers vor Ort zugegriffen wird.
   
   "Eine rechtlich selbständige Online-Tochter kann grundsätzlich beliebige Produkte zu belieben Preisen anbieten", verdeutlicht der auf Versandhandelsrecht spezialisierte Anwalt Rolf Becker von der Kölner Kanzlei Wienke & Becker  . "Verkauft die Online-Tochter an Kunden, so wird der Kaufvertrag mit ihr geschlossen. Die Abholung spielt keine gesonderte Rolle rechtlich." Die einzelnen Mitgliedsunternehmen können bei so einer Vorgehensweise anteilig an den Online-Umsätzen beteiligt werden.


2. Die dezentrale Multichannel-Lösung:
   Auf der anderen Seite können Gruppen ihren Mitgliedern eine dezentrale ECommerce-Struktur anbieten, so dass jeder Fachhändler selbst entscheiden kann, welche Produkte er zu welchem Preis online über die Plattform der Verbundgruppe verkaufen möchte. In diesem Fall kümmert sich jeder Händler selbst um Shop-Betrieb und Logistik, die Ware wird jeweils vom entsprechenden Handelspartner direkt an den Kunden verschickt. Die Online-Umsätze verbucht damit immer ein einzelner Händler für sich selbst, die Gruppe erhält für den Betrieb der ECommerce-Plattform im Gegenzug eine Verkaufsprovision.

Eine weitere Variante besteht darin, über eine Online-Plattform sowohl das Sortiment aus einem zentralen Versandlager als auch die Bestände der lokalen Partner anzubieten. Doch auch dieser Ansatz hat wie die beiden anderen Strategien neben einigen Vorteilen auch zentrale Nachteile. "Der Königsweg ist noch nicht gefunden", weiß auch Verbundexperte Veltmann. Und ein Blick auf die einzelnen Multichannel-Strategien von Expert, Intersport & Co. lässt vermuten, dass es diesen Königsweg wohl auch nie geben wird.

Die verschiedenen E-Commerce-Strategien ausgewählter Verbundgruppen im Vergleich
Verbundgruppe
Website	Schuhe.de	Expert.de	Intersport.de
Strategie	Affiliate-/Marktplatz-Modell	Zentraler Online-Shop	Hybrid-Modell
Konzept	Über das Online-Portal können stationäre Schuhgeschäfte ihr Sortiment zusätzlich im Internet anbieten. Wenn Kunden einen Schuh online kaufen möchten, werden sie dazu in den angeschlossenen Shop des jeweiligen Anbieters geleitet. Wenn dort ein Kauf zustande kommt, muss der einzelne Händler von seinem Online-Umsatz eine Provision an die ANWR-Gruppe bezahlen. Im Gegenzug betreibt die ANWR-Gruppe das Vermittlungsportal und kümmert sich um das Marketing für die Online-Plattform.	Mit der Expert E-Commerce GmbH kümmert sich eine Tochtergesellschaft um das Online-Geschäft. Wenn Kunden ein Produkt bestellen, wird es aus dem Zentrallager in Langenhagen verschickt: wahlweise direkt nach Hause an die Kunden oder zur Abholung in eine Filiale eines Händlers. Der Online-Umsatz wird demjenigen Händler zugerechnet, der dem Kunden geografisch am nächsten ist. Im Online-Shop gibt es aber nur ein Rumpfsortiment von etwa 100 Angeboten, das wöchentlich wechselt. Wer weitere Produkte haben will, muss vor Ort einkaufen.	Den Online-Shop verantwortet zentral die Intersport Multichannel GmbH, die Ware aus dem Versandlager bei Heilbronn verschickt - wahlweise direkt nach Hause oder zur Abholung in eine Filiale. Die lokalen Geschäfte sind aber ebenfalls in den Shop eingebunden. So können Kunden die gewünschte Ware auch direkt bei einem Händler ihrer Wahl reservieren und dort abholen. In diesem Fall verbleibt der Umsatz beim Händler. Wenn Ware aus dem Lager verschickt wird, bekommt ein ausgewählter Händler eine Provision.
Vorteile der Strategie	Händler können über einen Marktplatz prinzipiell neue Kunden erreichen, die sie über ihren eigenen Online-Shop nicht gewinnen würden. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht ein Marktplatz aber entweder eine starke Marke oder die Verbundgruppe muss kräftig in Marketing investieren.	Händler profitieren vom Online-Vertrieb, ohne dass sie eigenen Shop betreiben müssen. Wenn online zudem nur wenige Produkten verfügbar sind, müssen Kunden weiter vor Ort einkaufen. Dort kann man Ware zu Preisen anbieten, mit denen man im preisaggressiven Online-Handel nicht bei Endberrauchern punkten könnte.	Händler profitieren vom Online-Vertrieb, ohne dass sie selbst eine Shop betreiben müssen. Wenn Kunden vorhandene Ware reservieren, gibt es zudem den vollen Umsatz für die einzelnen Handelspartner. Online werden im Idealfall auch Kunden auf einen Händler aufmerksam, die dort nicht gekauft hätten.
Nachteile der Strategie	Händler müssen sich selbst um ihren Online-Shop kümmern, der an einen Online-Marktplatz angeschlossen wird. Händler müssen sich daher zusätzlich mit Themen wie Logistik und Retouren beschäftigen. Ein Online-Marktplatz bringt Händlern zudem keinen Vorteil, wenn die Marke unbekannt ist.	Kunden erwarten online heute ein großes Angebot in Online-Shops, so dass eine begrenzte Artikelauswahl von vornherein viele Kunden enttäuschen kann. Wenn Produkte zudem aus dem Zentrallager einer ECommerce-Tochter erst in Filialen geliefert werden müssen, können Kunden sie dort nicht sofort abholen.	Wenn Ware bei einem Händler verfügbar ist und Kunden sie zur Abholung reservieren, kann das Produkt vor Ort teurer sein als im Online-Shop. Denn lokale Händler entscheiden selbst über Sortiment und Preise. Kunden könnte es aber verärgern, wenn sie vor Ort mehr bezahlen sollen als bei einem Online-Einkauf.
Zukunftsperspektiven	Ein Marktplatz-Modell hilft nur Händlern, die bereits online verkaufen und ihren Shop an so eine Online-Plattform andocken können. Nicht jeder stationäre Händler kann und will sich aber im Tagesgeschäft zusätzlich mit ECommerce-Themen beschäftigen. Wenn ein Portal wie Schuhe.de zudem über keine bekannte Marke verfügt, dürften auch die Kunden ausbleiben. Der Online-Vertrieb lohnt sich dann für die Händler nicht, die sich im dümmsten Fall wieder frustiert auf den stationären Handel konzentrieren.	Um Kunden online zu begeistern, müssen Verbundgruppen im Shop ein Vollsortiment bieten. Wenn es preisagressiven Konkurrenten gibt, muss die ECommerce-Tochter aber online günstig verkaufen. Die Produkte sind damit online billiger als bei Partnern vor Ort, die über teurere Preise weiter ihre Miete und ihr Personal finanzieren müssen. Im dümmsten Fall macht der Online-Shop damit das Geschäft der lokalen Händler kaputt. Wenn Kunden nicht mehr ins Geschäft gehen, verliert die Verbundgruppe zudem ihr Alleinstellungsmerkmal: den Service und die persönliche Beratung vor Ort.	Ein Hybrid-Modell ist ebenfalls kein Selbstläufer. So kann man zwar online ein Vollsortiment zu attraktiven Preisen verkaufen, ohne dass der Händler vor Ort bluten muss. Wenn Kunden seine Ware reservieren und abholen, kann er vor Ort einen höheren Preis verlangen als Kunden im Shop bezahlen müssten. Und manchen Kunden könnte es einen Aufpreis wert sein, wenn sie Ware sofort abholen können. Kunden dürften sich aber fragen, warum offline andere Preise gelten als online. Diesen Preisbruch muss man plausibel erklären können.

Wo zentrale Multichannel-Strategien an ihre Grenzen stoßen, verdeutlicht stellvertretend der Online-Shop der Expert AG  . Dort finden Verbraucher seit zwei Jahren ein Rumpfsortiment mit "ausgewählten Produkt-Highlights". Konkret gibt es online zwischen 100 und 120 Produkte, das Sortiment wechselt wöchentlich. Zu kaufen gibt es nur Artikel, die auch in einer bundesweiten Kampagne beworben werben und daher bei allen Expert-Partnern vor Ort genauso viel kosten wie im Online-Shop - was in diesem Rahmen ja möglich ist. Kunden können sich Ware nach Hause schicken lassen (Versand: ab 2,99 Euro) oder in einer Filiale abholen (gratis).

Betrieben wird der Shop von der Expert E-Commerce GmbH, die sich zentral für alle Handelspartner um den Online-Verkauf und das Fulfillment kümmert. Wenn online Ware verkauft wird, profitiert davon der stationäre Händler, der dem Kunden geografisch am nächsten ist. Dieser Gesellschafter erhält dabei den Rohertrag aus der Kundenbestellung. Die Retouren werden zu Lasten der Expert e-Commerce GmbH abgewickelt.

Weil das ECommerce-Geschäft aber völlig getrennt vom Filialgeschäft der Mitglieder läuft, holpert es an einigen Stellen im Online-Shop. So können Kunden die Ware manchmal erst dann bei einem Fachhändler vor Ort abholen, wenn die Produkte dort aus dem Versandlager in Langenhagen eintreffen. Damit ist die Filialabholung aber für Kunden uninteressant, die ihre Ware sofort haben und eben nicht lange auf eine Lieferung warten möchten.

Im Online-Shop sind zudem Produkte nicht mehr verfügbar, wenn das Versandlager ausverkauft ist. Kunden erfahren dann lediglich, dass Artikel noch in einem "betreuenden Fachmarkt" verfügbar sein könnten. Weil die lokalen Bestände der einzelnen Partner aber bei einer zentralen Lösung nicht verfügbar sind, müssen Kunden selbst bei den Fachmärkten per Telefon oder E-Mail nachfragen.

Expert-Strategie: Online reservieren, offline kaufen

Zentrale Strategien offenbaren in der Praxis also schnell Schwächen. Kein Wunder, dass die Expert AG nachbessert und für diesen Spätherbst eine "signifikante Erweiterung" des Multichannel-Angebots geplant ist. Kurioserweise wird dabei aber nicht das Sortiment von derzeit überschaubaren einhundert Produkte pro Woche erweitert - was rein rechtlich ja möglich wäre.

Strategisch gesehen bekäme Expert aber ein Problem, wenn Kunden künftig online ein Vollsortiment kaufen könnten: "Unser wichtigster Vorteil ist das Vertrauen, das die Kunden in die Marke expert haben", argumentiert Expert-Vorstand Stefan Müller . "Service und Beratung auf hohem Niveau machen den Unterschied zu den Online-Pure-Playern aus."
Doch wenn Kunden die Produkt größtenteils online kaufen, kann die Verbundgruppe ihr Alleinstellungsmerkmal - die Beratung in den Filialen - nicht mehr ausspielen. Stattdessen müsste der Verbund vielmehr an der Preisschraube drehen, um in einem preissensitiven und vergleichbaren Markt wie Unterhaltungselektronk im Internet die Kunden mit günstigen Preisen für sich zu gewinnen.

Im dümmsten Fall droht der Super-GAU: Kunden kaufen online die Ware günstig bei der ECommerce-Gesellschaft, während die lokalen Partner auf ihrer Ware sitzen bleiben. Denn mit preisagressiven Online-Pureplayern können stationäre Händler auch künftig preislich nicht mithalten, wenn sie über ihre Warenverkäufe auch noch Filialmieten und Fachpersonal finanzieren müssen. Wohl auch aus diesem Grund plant die Expert AG kein Vollsortiment in ihrem Online-Shop. Vielmehr will die Verbundgruppe über ihren Online-Auftritt künftig ihr stationäres Geschäft stärken.

Bereits heute können sich die einzelnen Gesellschafter der Verbundgruppe auf einer individuellen Händlerseite im Internet (Beispiel: Expert Kleber  ) präsentieren. In solche Internet-Auftritte können Händler bislang nur das Rumpfangebot aus dem bestehenden Expert-Shop integrieren. Ab Herbst 2014 sollen Händler dann aber erstmals ihre gesamte vorrätige Ware samt Preisen auf ihrer Website präsentieren können. Doch online verkaufen müssen die Handelspartner ihre Ware deshalb noch lange nicht.

"Unsere Händler werden sich nach wie vor auf ihr lokales Handelsgeschäft und ihre Kunden vor Ort konzentrieren", argumentiert Expert-Vorstand Müller. Was bedeutet: Wer eine große Auswahl haben möchte, muss weiter in die Geschäfte gehen. Weshalb Expert wohl kaum bei Online-affinen Konsumenten punkten wird. "Kunden erwarten online eine große Auswahl", argumentiert stellvertretend Kai Hudetz , Geschäftsführer vom Kölner Institut für Handelsforschung  . "Ansonsten wechseln sie in den nächsten Shop."

Marktplatz-Modelle: Jeder Handelspartner muss selbst aktiv werden

So gesehen steckt in der Multichannel-Strategie der ANWR-Gruppe durchaus Potenzial, die im vergangenen Frühjahr das Online-Portal Schuhe.de   gestartet hat. Über diese Plattform sollen einmal die rund 4.200 stationären Schuhhändler der Gruppe in den Online-Vertrieb einsteigen. Im Gegensatz zur Expert-Strategie gibt es aber keine Tochtergesellschaft, die sich zentral um die ECommerce-Aktivitäten kümmert. Stattdessen kann jeder Händler selbst entscheiden, was er zu welchem Preis online anbietet.

Die ECommerce-Strategie von ANWR ähnelt damit einem Marktplatz-Modell, wie man es im Online-Handel von Amazon   und eBay   kennt. Auch die Modalitäten gleichen sich. So bekommt die Verbundgruppe eine Provisionen zwischen fünf und sieben Prozent, wenn ein Schuh über die Online-Plattform verkauft wird. Wobei das so nicht ganz richtig ist.

Online kaufen kann man auf der Plattform Schuhe.de nämlich gar nicht. Sobald sich Kunden für einen Schuh interessieren und den Einkauf abschließen möchten, werden sie zum Checkout in einen externen Shop geleitet. Denn die ANWR-Gruppe verknüft auf ihrem Schuh-Portal lediglich Bestände aus bestehenden Online-Shops ihrer Fachhändler, die bereits im E-Commerce aktiv sind. Nach Einschätzung von Handelsexperte Hudetz haben solche dezentralen Strukturen im Multichannel-Handel aber keine Chance.

"Dezentrale Lösungen werden aus bestehenden Strukturen und nicht aus der Kundensicht ausgestaltet", sagt Hudetz. "Während in dezentralen Systemen über den kleinsten gemeinsamen Nenner diskutiert wird, können zentrale Systeme kundenorientiert werden."

Tatsächlich wird die dezentrale Lösung der ANWR-Gruppe aus mehreren Gründen etwas krude. Zum einen hilft die Lösung im ersten Schritt nur solchen Händlern, die ohnehin bereits online verkaufen. Zum anderen ergeben sich für teilnehmende Händler beim Online-Marketing kaum Vorteile. Denn die Domain Schuhe.de dürfte den meisten Kunden momentan genauso unbekannt sein wie die Verbundmarke ANWR, die ausschließlich gegenüber Geschäftskunden kommuniziert wird. Im Gegensatz zu Expert oder Electronic Partner fehlt der ANWR-Gruppe damit eine Marke, die Endverbrauchern bekannt ist.

Zwar bewirbt die Verbundgruppe ihr Online-Portal bisweilen über TV-Werbung, um den Marktplatz bekannter zu machen. "Schuhe.de muss jedoch ohne große Werbebudgets auskommen", sagt selbst die ANWR-Gruppe.

Auch das Portal an sich ist noch ausbaufähig. Wer einen Schuh kauft, wird zum Checkout an einen externen Online-Shop verwiesen. Das führt dazu, dass die Kaufvorbereitung auf Schuhe.de startet und beispielsweise im Online-Shop vom Schuhhaus Willer   endet.

Doch nicht nur das könnte Kunden beim Online-Shopping verunsichern. Weiteres Beispiel: Wer sich für einen Schuh interessiert, bekommt eine Auswahl an lokalen Fachgeschäften, die den gewünschten Artikel führen. Ob der Artikel aber vorrätig ist, steht dort nicht immer.

Zwar sind bereits heute alle der rund 4.200 Schuhfachgeschäfte aus der Verbundgruppe mit Informationen zu ihrem Geschäft auf dem Portal vertreten (Beispiel: Bittl Schuhe+Sport  ). Aktuell gibt es aber erst 252 Geschäfte, deren verfügbare Bestände online abrufbar sind (Beispiel: Schuhhaus Rissel  ). Online reservieren kann man die Artikel aber selbst dann nicht, die ANWR-Gruppe arbeitet aber "mit Hochdruck" an einer entsprechenden Lösung. Doch selbst wenn künftig die lokale Bestandsabfrage funktioniert, ist ein dezentrales Online-Vertriebsmodell wie Schuhe.de schwierig. Denn wenn ein Händler online verkaufen will, muss er sich selbst um seinen Shop kümmern, Ware versenden und Retouren bearbeiten.

"Nicht jeder Fachhändler sieht seine Kompetenz aber im Online-Verkauf und konzentriert sich auf Service, Qualität, Beratung und Warenkompetenz im stationären Fachgeschäft", weiß auch Alexander Hock , Geschäftsführer der für das Online-Portal Schuhe.de verantwortlichen ANWR-Data GmbH. "Wir beraten die Händler daher in vielen Fragen des Online-Vertriebs, bieten über die ANWR Media auch die Technologie zum Aufbau eines Online-Shops, wenn es denn gewünscht und sinnvoll ist."

Intersport-Ansatz: Lokale Handelspartner in zentralen Online-Shop einbinden

Infosern macht es die Verbundgruppe Intersport mit ihrer Multichannel-Strategie eigentlich ganz geschickt, da der Sport-Spezialist die Vorteile einer zentralen ECommerce-Strategie mit den Beständen der einzelnen Handelspartner vor Ort verknüpft. Wie bei Expert ist zunächst eine Tochtergesellschaft für den Online-Auftritt verantwortlich - genau genommen die Intersport Multichannel GmbH. Diese beliefert Kunden mit Ware aus einem Zentrallager bei Heilbronn, wenn online bestellt wird. Wie bei Expert können Kunden ebenfalls wählen, ob sie Ware nach Hause geliefert bekommen oder vor Ort in einer Filiale ihrer Wahl abholen wollen.

Alternativ besteht aber die Möglichkeit, die gewünschte Ware direkt bei einem Händler vor Ort zu reservieren. Das ist möglich, weil Intersport zusätzlich die lokalen Bestände seiner Handelspartner anzapfen kann. Bestätigt wird die Reservierung anschließend per E-Mail innerhalb von zwei Stunden. Kauf der Kunde den Artikel anschließend vor Ort, so verbleibt der Umsatz komplett beim entsprechenden Fachmarkt - der Kunde kauft ja schließlich aus seinem Bestand.

Anders sieht es aus, wenn Bestellungen vom Zentrallager nach Hause oder in eine beliebige Filiale geliefert werden. Dann gibt es für Fachhändler nur eine Provision vom Online-Umsatz. Wer diese erhält, wird beim Checkout im Online-Shop ermittelt. Dort müssen Händler ihren "favorisierten Intersport-Händler in der Nähe" auswählen. Hier muss Intersport aber noch Aufklärungsarbeit leisten: Was genau der Kunde nun von dieser Auswahl hat, wird nämlich nicht verraten.

Schwer verständlich ist bei Intersport auch, worin sich eine Händlerreservierung (Online-Kauf von bereits vorrätiger Ware in einer bestimmten Filiale) und die Filialabholung unterscheiden (Ware muss erst aus dem Zentrallager in ein Geschäft zur Abholung geliefert werden). Erklären muss Intersport sein Multichannel-Konzept also noch ein bisschen. "Vermutlich hat Intershop von allen Verbundgruppen aktuell dennoch das ausgefeilteste Konzept", analysiert Hudetz.

Wobei auch Intersport ein systembedingtes Problem nicht lösen kann. Wer beispielsweise Produkte aus dem Bestand eines Händlers vor Ort reserviert, erfährt: "Es gilt der aktuell bei dem Händler gültige Preis. Dieser kann vom Online-Preis abweichen" (siehe Abbildung links). Diese Aussage dürfte bei Kunden nicht gerade Begeisterung auslösen, lässt sich systembedingt aber auch in Zukunft nicht vermeiden.

Der Hintergrund: Sobald die Verbundgruppe im zentralen Online-Shop die lokalen Bestände ihrer Mitglieder verfügbar macht, muss sie sich an deren Preise halten. Denn Preise diktieren darf der Verbund aus rechtlichen Gründen ja nicht. Eine Möglichkeit wäre zwar, die Preise der einzelnen Händler im Shop anzuzeigen. Einheitlich wirkt es dadurch aber auch nicht.

Unterschiedliche Preise bei unterschiedlichen Händler wird es voraussichtlich auch künftig bei Electronic Partner geben. Aktuell können Kunden bei EP zwar nur Produkte online reservieren und vor Ort abholen. Mittelfristig sollen Händler aber auch online verkaufen können - wenn sie es denn wollen. Im Gegensatz zu Intersport wird es aber keine zentrale Online-Plattform geben.

Electronic Partner will es beim zweiten ECommerce-Anlauf besser machen

Jeder Partner kann eine Shop-Funktion vielmehr in eine individuelle Seite integrieren (Beispiel: EP Pahl  ), über die sich einzelne Fachhändler bereits heute als regionaler Dienstleister positionieren können. In Zukunft dürften damit verschiedene EP-Händler zwar gleiche Produkte online zu unterschiedlichen Preisen anbieten. Ein Problem sieht die Verbundgruppe darin dennoch nicht.

Zwar können heute in der Tat auch beispielsweise stationäre Händler über das ANWR-Portal im Prinzip die gleichen Produkte zu verschiedenen Preisen anbieten. Da aber jeder Händler in seinem Shop für sich verkauft, ist das gut nachvollziehbar. Bei der EP-Strategie klebt dagegen in jedem Shop einheitlich das EP-Logo, während sich Produkte und Preise dennoch unterscheiden können. "Was die Preisgestaltung betrifft, gibt es diesen individuellen Aspekt - also unterschiedliche Preise bei verschiedenen Händlern - auch offline, so dass daraus aus unserer Sicht keine Verunsicherung entsteht", hofft EP-Vorstand Friedrich Sobol .

Mit ihrem dezentralen Modell biete die Verbundgruppe laut Sobol ihren Mitgliedern daher künftig eine "vielschichtige Infrastruktur, die sie nutzen können, wenn es zum jeweiligen Geschäftsmodell passt". Electronic Partner wird allerdings auch zu einem dezentralen Vertriebsmodell gezwungen. Denn mit einer zentralen ECommerce-Struktur mit zentral fest gelegtem Sortiment und Preisen hat die Verbundgruppe bereits Schiffbruch erlitten.

"2010 war der Konflikt zwischen Preisaggressivität als damalige Online-Erfolgsvoraussetzung und qualitativ hochwertiger Vermarktung im Ladenlokal aber nicht sinnvoll aufzulösen", lässt Sobol durchblicken. "Daher haben wir uns zu diesem Zeitpunkt gemeinsam mit unseren Mitgliedern entschieden, die Online-Plattform vor allem zu nutzen, um die Stärken des stationären Geschäfts zu kommunizieren."
Es bleibt dennoch unwahrscheinlich, dass Electronic Partner im E-Commerce eine große Nummer wird - selbst wenn künftig alle 700 Handelspartner in den Online-Handel einsteigen sollten. Denn online haben den Markt für Elektronik haben längst andere Player besetzt.

Laut einer Studie von BITKOM   und GfK   hat sich allein zwischen 2007 und 2012 der Online-Anteil am Gesamtumsatz mit Elektrogeräten in Deutschland verdoppelt, so dass inzwischen mehr als ein Viertel des Branchenumsatzes online erzielt wird - ohne dass an sich umsatzrelevante Verbundgruppen wie Expert oder Electronic Partner daran maßgeblich beteiligt waren.

Vor diesem Hintergrund erklärt sich vielleicht auch, warum Verbundgruppen nicht müde werden, in ihren Online-Shops und ECommerce-Portalen die stationären Geschäfte zu bewerben. Die ANWR Data GmbH bezeichnet ihren Quasi-Marktplatz daher beispielsweise auch als "digitales Schaufenster", das Kunden nicht zuletzt vor Ort in die Geschäfte locken soll. Und Intersport wirbt im Shop prominent damit, dass Lieferungen in Filialen - im Gegensatz zur Lieferung nach Hause - prinzipiell portofrei sein.

Kein Wunder: "Wenn der Kunden vor Ort ist, kann der Händler Beratung nich Zusatzverkäufe realisieren", weiß auch Intersport-Sprecherin Stephanie Eberle . Womit ECommmerce-Strategien das Mittel zum Zweck werden, um offline das Geschäft zu machen. Weil möglicherweise auch die Verbünde ähnen, dass der ECommerce-Zug in vielen Fällen schon abgefahren sein dürfte. Und E-Commerce und Multichannel-Handel im Jahr 2014 vor allem bei den Konkurrenten der deutschen Verbundgruppen boomt.