Customer Journey: Fünf Gründe, warum noch immer kein Durchbruch in Sicht ist

Werbung im Internet ist mit dem Versprechen angetreten, perfekt messbar zu sein. Seit Jahren predigen die Anbieter von Performance-Marketing, dass Henry Fords berühmte Werbeweisheit widerlegt werden kann, nach der die Hälfte des Marketingbudgets rausgeschmissenes Geld sei, man aber leider nicht wisse, welche.

In der digitalen Welt, so das Versprechen, lässt sich haarklein verfolgen, welche Werbemittel in welcher Kombination vom Konsumenten betrachtet wurden und ob die Kampagne am Ende zu rentablen Kosten einen Verkauf oder Lead erzeugte. Mehr noch: Der Marketer kann seine Kunden individuell ansprechen. Er analysiert das typische Kundenverhalten, reichert es mit CRM-Daten an und weiß daher, dass ein Newsletter-Empfänger in der Regel entweder schnell oder gar nicht konvertiert. Erkennt er einen solchen Kunden, braucht er ihm das dritte Werbebanner mangels Erfolgsaussicht gar nicht mehr einblenden und kann so sein Budget schonen. Trifft er dagegen auf einen Surfer mit vielversprechendem Klickpfad, kann er nicht nur mehr investieren, sondern auch ein auf die Situation abgestimmtes Werbemittel einblenden.

Am Ende steht nicht nur eine bessere Kontrolle und ein optimaler Mitteleinsatz, sondern gar ein kompletter Paradigmenwechsel im Marketing: Die exakte Messbarkeit, die präzise Customer-Journey-Analyse und die individuelle Echtzeit-Aussteuerung erlaubt es, den Kunden in den Mittelpunkt der Kampagne zu stellen. In einer immer stärker fragmentierten Medienwelt lassen sich so die Kundenzielgruppen streuverlustfrei segmentieren, kontaktieren und analysieren.

Zumindest theoretisch. Denn in der Praxis verhält es sich mit dem datengetriebenen, holistischen 360-Grad-Ansatz meist eher wie mit Sex unter Teenagern: Alle reden davon, aber keiner weiß wie es geht. Seit Jahren werden die Vorteile einer umfassenden Customer-Journey-Betrachtung, der verschiedenen Attributionsmodelle und des kundenzentrierten Relation-Managements rauf und runter gebetet. Nur in der Realität ist das Thema immer noch nicht angekommen. Drei Viertel der Unternehmen glauben an die Vorteile eines kundenzentrierten Marketings, doch nur 30 Prozent setzen dies auch in der Praxis um, sagt der jüngste von Econsultancy   und Responsys   herausgegebene "Cross-Channel-Marketing-Report"  . Und mancher deutsche Marktteilnehmer hält selbst diese Daten noch für allzu optimistisch. "Vielleicht 10 Prozent der Unternehmen in Deutschland reizen die Möglichkeiten des kundenzentrierten Onlinemarketings aus", meint Mischa Rürup , COO des Multi-Channel-Tracking-Anbieters Intelli-Ad Media  .

Woran hapert's in der Praxis? Schließlich geht es doch lediglich darum, alle Webseiten und Werbemittel zu verpixeln, ein einheitliches Tracking zu installieren und die gewonnenen Daten mit einem geeigneten Analysetool zu untersuchen. Eine überschaubare Investition, sollte man meinen.

Falsche Versprechen: Die Behavioral-Targeting-Lüge

Behavioral Targeting und Predictive Behavioral Targeting galten einst als die Trends im Onlinemarketing. Die Vermarkter übertrafen sich darin, ausgeklügelte Systeme zu entwickeln, die die Interessen der Besucher anhand ihres Surfverhaltens bestimmen oder sogar vorhersagen sollten. Das behaupteten die Anbieter jedenfalls den Kunden gegenüber. Unter vorgehaltener Hand konnte man allerdings noch eine weitere Wahrheit erfahren. Bei einem großen Freemailer funktionierte die Mechanik intern eher so: Zunächst wurden die Banner der Auto-Rubrik sehr erfolgreich als Themenspecial verkauft. Irgendwann waren die guten Bannerplätze belegt und auch die Page Impressions ließen sich nicht beliebig steigern. Also wurden nun die Impressions von Usern verkauft, die laut ihrem Profil Interesse an "Autos" hatten - auch wenn diese gar keine Autoseiten besuchten. Behavioral Targeting war geboren. Als auch diese Platzierungen verkauft waren, mussten die Impressions von Usern herhalten, die zwar keine Autoseiten besuchten und dies auch gar nicht als Interesse in ihrem Profil angegeben hatten, jedoch ansonsten über ähnliche Interessen und soziodemografische Daten verfügten. Predictive Behavioral Targeting war erfunden. Das Beispiel mag verkürzt sein, zeigt aber den Interessenkonflikt zwischen Vermarkter und Marketer: Der Vermarkter will mittels Targeting noch den letzten User finden, dessen Profil er irgendwie verkaufen kann. Der Marketer möchte mit demselben Instrument eine scharf umrissene Zielgruppe erreichen. Die Lehre aus dieser frühen Targeting-Erfahrung lautet: Nichts ist so wichtig wie die Datenhoheit. Jeder Marketer sollte über die Rohdaten verfügen und alle Analysen und Interpretationen selbst durchführen können.

Grund 1: Strategische Bedeutung

Tatsächlich wird eine Customer-Journey-Analyse oft genau so verstanden: Als eine überschaubare Investition in ein zusätzliches Werkzeug. Viele Anbieter fördern diese Einschätzung sogar selbst, da sie ihre Wurzeln als technischer Dienstleister haben und daher historisch bedingt dazu neigen, eher technisch zu argumentieren.

Eine umfassende Customer-Journey-Betrachtung soll aber nicht nur den Nutzer präzise wiedererkennen und zeigen, welches Werbemittel zuletzt geklickt wurde, sondern vor allem transparent machen, wie der Kunde die eigene Marke insgesamt wahrnimmt. Wo kommt er mit der Marke in Berührung? Welcher Touchpoint ist von welcher Bedeutung? Deswegen ist eine Customer Journey keinesfalls ein Spezialthema für einen Channel-Manager in der unternehmenseigenen Performance-Marketing-Abteilung.

Es geht viel mehr darum, die Markenwahrnehmung des Kunden insgesamt zu verstehen, messbar zu machen und zu optimieren. "Deswegen müssen sich die Marketingleitung und das Brandmanagement das Thema zu eigen machen", erklärt Ron Warncke , der beim Performance-Marketing-Spezialisten Explido    auf Customer-Journey-Betrachtungen spezialisiert ist. Die wenigsten Unternehmen verhalten sich aber so. Meist gilt das Tracking der Customer-Journey als ein Spezialthema im Onlinemarketing und nicht als Chance für ein besseres Kundenverständnis.

Grund 2: Zementiertes Kanaldenken

Dazu behindern sich die Unternehmen mit ihren eigenen Strukturen. In einem kundenzentrierten Ansatz wird anhand der verschiedenen Touchpoints analysiert, wie eine bestimmte Zielgruppe (beispielsweise Neukunde, Bestandskunden, Warenkorbabbrecher etc.) mit dem Unternehmen in Berührung kommt, welchen Wertbeitrag einzelne Marketingmaßnahmen leisten und welcher Mix zu dem besten Ergebnis führt. Die typische Customer Journey eines Neukunden könnte beispielsweise TV, SEA, SEO, Display und zuletzt ein Affiliate-Werbemittel umfassen.

Ein übergreifender Marketingansatz wird nun versuchen diese Kette zu optimieren, aber keinesfalls einen einzelnen Marketingkanal herausgreifen. Das Ziel liegt schließlich darin, den Pfad insgesamt zu optimieren, den diese Kunden zurücklegen.
Üblicherweise sind Marketingabteilungen in Unternehmen aber nach Kanälen organisiert. Neben dem SEA-Manager gibt es einen Display- und einen Performance-Marketing-Manager, die SEO-Abteilung verfügt über ein eigenes Budget und in der PR-Abteilung kümmern sich zwei rührige Mitarbeiter um Social Media. Alle diese Abteilungen konkurrieren intern um Budget und Bedeutung.

Hinzu kommt, dass sie oft unterschiedlich organisiert sind und verschiedene Reportings verwenden. Die SEA-Abteilung ist oft sehr präzise und zahlengetrieben, während der Social-Media-Abteilung manchmal gar keine KPIs vorgegeben werden.
Diese Strukturen zementieren das Kanaldenken in den Unternehmen, machen die Abteilungen inkompatibel - und stellen in der Praxis oft die größte Hürde bei der Einführung eines kundenzentrierten Marketings dar. "Das Wissen bleibt in Silos und jede Abteilung produziert Streuverluste, ohne dass die Daten zusammengeführt werden", meint Martin Assmann , COO des Performance-Marketing-Anbieters iCrossing   . "Diese Hierarchien umzustricken ist oft die größte Herausforderung."
Eine Hauptverantwortliche Multichannel-Stabstelle, die den übergreifenden Blick bewahren kann, ist deswegen unabdingbar. Die einzelnen Channelmanager behalten ihre Kanalexcellence und fungieren als Botschafter zwischen Agentur und Unternehmen. Sie können die Themen ihres Fachgebiets verständlich transportieren und umsetzen.

Grund 3: Zu viel versprochen

Doch natürlich sind es nicht nur die Unternehmen, die Schwierigkeiten damit haben, den umfassenden Ansatz abzubilden. Auch die Anbieter des datengetriebenen Marketings müssen zugeben, dass sie noch längst nicht alle Fragen beantworten können. "Eine Touchpoint-Analyse sollte man nicht überschätzen", warnt etwa Sascha Jansen , Managing Director des auf datengesteuerten Echtzeitmarketings spezialisierten Unternehmens Annalect  . "Die Denkrichtung des kundenzentrierten Ansatzes ist zwar gut, aber die Technik hält nicht, was sie verspricht." Das Hauptproblem: "Eine Customer-Journey-Betrachtung erweckt den Anschein, ein Gesamtbild zu liefern. In Wirklichkeit handelt es sich aber nur um Bruchstücke."
Tatsächlich zerfällt jeder Konsument vor den Augen der Marketer zumeist in ein unabhängiges On- und Offline-Wesen, dessen Verhalten sich nicht mehr zusammenfügen - und deswegen oft auch nicht mehr verstehen - lässt. Der in der Vergangenheit und oft offline erworbene Wert einer Marke wird bei der Betrachtung beispielsweise häufig komplett vernachlässigt, obwohl er bei der Kaufentscheidung maßgeblich sein kann. Mit Smartphones, Tablets und internetfähigen Fernsehern hat außerdem die Fragmentierung der Customer Journey schon ihre Fortsetzung gefunden. Sobald der Kunde sein Device wechselt, ist er für den Marketer selbst innerhalb der digitalen Welt oft nicht mehr wiederzuerkennen.

Es gibt einige Ansätze, um diesem Problem Herr zu werden, aber keine umfassende Lösung. Der technische Aufwand steigt sofort, Kosten und Nutzen stehen schnell in keinem Verhältnis mehr.
Die holistische Gesamtsicht, die viele Anbieter zu liefern versprechen, ist am Ende nichts weiter als ein Marketing-Wunschtraum. Die Verfahren werden genauer und sie können helfen, bestimmte Maßnahmen zu bewerten. Aber die umfassende Customer-Journey-Betrachtung, mit der sich der Wert einer jeden Marketingmaßnahme genau bemessen lassen würde, gibt es bis heute nicht. Sie berücksichtigen weder die gesamte Bandbreite der Marketing-Maßnahmen noch die komplette Lifetime des Kunden.

Die wichtigsten Schritte für eine Customer-Journey-Analyse

Zunächst wird mittels einer Analyse festgestellt, über welche Daten, Prozesse und Zustimmungen das Unternehmen bereits verfügt. Im nächsten Schritt werden alle Webseiten und Werbemaßnahmen nach einem einheitlichen Verfahren verpixelt und die Daten in einer Analysesoftware zusammengeführt. Die Unternehmen sollten immer Wert darauf legen, selbst Zugriff auf diese Rohdaten zu haben und alle Analysen selbst durchführen zu können. In einer ersten Auswertung werden die Daten segmentiert und beispielsweise Top-Kunden, Neukunden, Bestandskunden identifiziert. Anschließend kann eine Reihe sinnvoller Zielgruppen gebildet werden. Das können beispielsweise Warenkorbabbrecher, Wiederkäufer, Erstbesucher etc. sein. Eine Prüfung zeigt, ob diese Gruppen überhaupt in ausreichender Menge vorhanden sind. Nun werden Marketingkampagnen für die verschiedenen Ziele entworfen und auf die gedachten Costumer Journeys zugeschnitten. Zuletzt werden die Kaufprozesse und Werbemittelkontakte analysiert und die Maßnahmen optimiert. Dieser Prozess wird ständig wiederholt.

Grund 4: Erfahrung sticht Technik

Insofern ist es wenig verwunderlich, dass es auch viele Marketingmanager gibt, die es ablehnen, die Customer-Journey-Betrachtung zum Allheilmittel im digitalen Marketing zu erklären. Thomas Speicher , Mediastratege bei Denkwerk   , ist beispielsweise der festen Überzeugung, dass Erfahrung und Intuition, analytisches Denken, ein guter Produkt-USP und die kreative Kampagnen-Umsetzung noch immer eine ziemlich unwiderstehliche Mischung ist.

"Es ist ein Irrweg, die Nutzer in Targeting-Schubladen stecken zu wollen", meint Speicher und plädiert stattdessen für gesunden Menschenverstand und gutes Handwerkszeug: "Relevanter Content interessiert Nutzer. Dafür braucht man keine Mathematik."Das müssen auch Verfechter der Customer Journey einräumen.

Überhaupt: Es gibt Produkte, bei denen der Entscheidungsprozess so kurz ist, dass er sich kaum beeinflussen lässt. Browsergames sind ein Beispiel. Sie werden entweder gleich gespielt oder gar nicht. Einen erkennbaren Klickpfad, der sich beispielsweise via Retargeting beeinflussen lässt, gibt es nicht. Manchmal ist der zugrunde liegende Wirkungszusammenhang auch so simpel, dass ein bisschen Bauchgefühl reicht. "Eine Burgerkette kann ein Facebook-Zielgruppentargeting durchführen, junge Leute selektieren und zur richtigen Uhrzeit einen Gutschein einblenden, wenn sie eine Mittagspromotion machen will", meint Thomas Kaspar , Customer-Journey-Stratege bei der digitalen Kommunikationsagentur Ray Sono   . "Die Frage, ob sich dabei der Aufwand einer Customer-Journey-Betrachtung lohnen würde, wäre berechtigt."

Bei komplexeren Zusammenhängen ist es allerdings oft gefährlich, sich allein auf sein Gespür zu verlassen. "Ein gutes Bauchgefühl entsteht nur, wenn es regelmäßig überprüft wird", meint Martin Assmann von iCrossing. "Wer seine ersten Schritte im Onlinemarketing unternimmt, wird allein mit Bauchgefühl Schiffbruch erleiden." Zumal auch erfahrene Onlinemanager jeden Tag dazu lernen müssen.

Grund 5: Es fehlt der Content

Ein gewisser Clash-of-Culture zwischen ideensprühender Kreativabteilung und nüchtern analysierenden Performance-Marketern lässt sich kaum abstreiten. Viele Kreative betrachten eine Customer-Journey-Analyse eher als einengendes Korsett denn als ein nützliches Hilfsmittel. Umgekehrt sind die Usertracking-Verfechter noch immer auf die technischen Herausforderungen fixiert. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass dies nicht die einzige Hürde ist. Mittels Tracking lassen sich zwar die relevanten Touchpoints zielsicher identifizieren und ihr Wert genau bemessen, es zeigt sich aber auch: Die beste, zielgruppenadäquate und situationsgerecht ausgewählte Werbeeinblendung verkauft nichts, wenn dort keine für diese Situation relevanten Inhalte erscheinen. Die Menge des zu erstellenden und zu verwaltenden Contents steigt immens und überfordert viele Unternehmen zunächst. "Die Kreation am Customer-Journey-Prinzip auszurichten, ist eine der anstehenden Herausforderungen, die es im Performance-Marketing zu meistern gilt", meint Warncke deshalb.

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iBusiness-Autor Dominik Grollmann ist seit vielen Jahren mit der Online-Branche vertraut und begleitet die E-Commerce- und Onlinemarketing-Welt als Journalist und Experte.