Agenturzukunft 2022: Inhaberagentur kontra Netzwerkagenturen

Wenn man sich mit der Zukunft von Digital- und Interaktivagenturen, von SEO-, Affiliate- und Internet-Fullservice-Agenturen beschäftigt, dann kommt man früher oder später zu der Frage: "Wie hältst Du es mit den inhabergeführten Agenturen?"

Ein Blick auf das jährliche Internetagenturranking zeigt die Zahlen dazu. Erstens: 42 Prozent der Agenturen sind inhabergeführt oder unabhängig - aber drei Fünftel sind Netzwerkagenturen. Zweitens: Je größer die Agenturen, um so weniger inhabergeführte Agenturen gibt es. Auf Platz eins bis Platz 15 findet sich keine einzige, auf den ersten 25 Plätzen ganze drei (AOE   , Pilot    und Dotsource   ). Drittens: Der Anteil der inhabergeführten Agenturen unter den Top-50 lag auch schon mal bei knapp 60 Prozent.

Fragt man die Geschäftsführer inhabergeführter Agenturen und die Entscheider in Netzwerkagenturen, dann zeigen sich schon in den Antworten die unterschiedlichen Philosophien. Tibor Bauer , Affiliate Consultant bei Affiliatemanager24.de   beispielsweise beantwortet die Frage "warum inhabergeführt?" mit: "Die meisten würden sagen 'weil es mein Baby ist - und mein Baby gehört zu mir."

Tatsächlich sind die Argumente oft sehr persönlicher Natur. "Inhabergeführt steht für mich für Leidenschaft, Nachhaltigkeit und Vertrauen", argumentiert beispielsweise Willms Buhse , Gründer und CEO der Hamburger Managementberatung doubleYUU  . Und für Lars Heiden , Gründer und Geschäftsführer bei HFR Marketing & Solutions   , heißt Inhaber "eine extreme Loyalität und Verantwortungsbewusstsein für Mitarbeiter, deren Familien und die Kunden. Gerade heute wohl extrem wichtige Werte für positive Zukunftsmodelle."

Unternehmerisches Denken steht für viele Agenturinhaber im Kern des Selbstbildes. Christian Henne , Geschäftsführender Gesellschafter bei Munich Digital Institute  , sagt schlicht:"Inhabergeführte Agenturen denken unternehmerisch. Sie bilden damit auf Dienstleisterseite das nötige Mindset für die Digitalisierung ab, das viele Unternehmen intern suchen." Auch für Christof Fischoeder , Gründer von Fischoeder Kommunikationsberater   sowie Partner & Geschäftsführer bei DroneMasters  , sind "strategisch, schnell und flexibel und unternehmerisch" die Adjektive, die er mit einer Inhaber-Digitalagentur verbindet.

Manuel Laufer , Gründer der Agentur für Identität und Strategie Martes New Media   , hält die inhabergeführte Agentur sogar schlicht für ein "Zukunftskonzept" - im Unterschied zur Netzwerkagentur.

Die Abgrenzung von inhabergeführter Digitalagentur gegenüber der Netzwerkagentur geht bei manchem deutlich über das 'Klein versus Groß' hinaus. Für Achim von Michel , Inhaber der PR-Agentur Wordup  , ist es "am Schluss eine Grundfrage wie die zwischen angestelltem Konzernmanager und 'ehrbarem Kaufmann'. Mein Geld, mein Name, mein Lebenswerk - das sind schon sehr starke Motivationstreiber, die der Kunde auch direkt spürt."

Und Jan Kellermann , Geschäftsführer von Werk21  , ist die Unterscheidung wichtig: "Die Verantwortung überwiegt gegenüber schnellen Gewinn-Mitnahmen und damit verbundenen Risiken."

Der im (Netzwerk geprägten) Media-Bereich stark verankerte Thomas Koch , Gründer bei The DOOH Consultancy  , sieht sogar ein Wachstum bei den inhabergeführten Agenturen: "Gefühlt nimmt die Zahl der erfolgreichen inhabergeführten Agenturen zu und der Marktanteil der Networkagenturen ab." Er ist sich sicher: " Also: Zukunftskonzept? Ja."
Während Manuel Willert , Vertriebsverantwortlicher beim ECommerce-Dienstleister eCube  , die Diskussion nicht auf die Agentur beschränkt sehen will ("Inhaber geführt ist gut. Agentur eher fragliches Konzept, ich ziehe Inhaber geführte Arbeitgeber vor."), sieht Agenturkunde Uwe Hamann , Inhaber/Geschäftsführer bei Geschenke 24 GmbH  , die Zukunft der inhabergeführten differenziert: "Gute haben Zukunft, weniger gute werden unter gehen oder wieder als alleiniger Freelancer unterwegs sein und andere verkaufen, wenn der Preis hoch genug ist."

Was Netzwerkagenturen groß macht

Stimmt es, was Rüdiger Maeßen, der CEO Europe bei der Netzwerkagentur Uniplan  : sagt: "Die Zeit der Netzwerkagenturen ist vorbei"? Oder müssen sich Inhaber-Agenturen in Zukunft stärker vernetzen? Darauf weist der Inhaber der Analyse-Agentur Marancon  , Meinert Jacobsen , hin, der : Allianz inhabergeführter Kommunikationsagenturen AIKA   als Zukunftsmodell preist.

Netzwerkagenturen haben mehrere Vorteile - zumindest in der Theorie: Sie können sich einfacher differenziert aufstellen. Es fällt ihnen leichter, Spezialgewerke vorzuhalten und anzubieten. Sie sind im Idealfall krisenunabhängiger, weil sie Kunden aus mehr Branchen betreuen können - und deswegen Branchenkrisen (Corona und Tourismus!) einfacher aussteuern können. Vor allem aber: Durch ihre schiere Größe sind sie für größere Kunden attraktiver, sind damit für größere Projekte prädestiniert - was sich tendenziell in attraktiveren Kunden, größerer Job-Diversität, besseren Aufstiegschancen und höheren Gehältern niederschlägt. Das wiederum sorgt dafür, dass ihnen die Generierung von High-Potential-Mitarbeitern leichter fällt.

Thorben Fasching , Partner von Triplesense Reply    und Open Reply    sowie Executive Partner von Reply   , argumentiert vor allem damit, dass die Digitale Transformation hierzulande allmählich den Kinderschuhen entwächst. Mit der Folge, dass digitale Projekte immer komplexer und größer werden. Er argumentiert: "Häufig ist dafür sowohl ein breites als auch ein tiefes Spezialwissen erforderlich. Einige Digitalagenturen haben die Zeichen der Zeit erkannt und ihr Service-Portfolio erweitert. Indes reicht dies für die multiplen digitalen Aufgaben größerer Unternehmen nicht mehr aus. Was mit der Einführung eines SAP-Systems anfängt, endet mit einem hochmodernen, bedienbaren, responsiven Frontend und einer Multitouchpoint-Marketing-Kampagne. Diese Lösungen können nur Netzwerkagenturen aus einer Hand anbieten, vereinen sie doch mehrere Spezialdienstleister unter einem Dach, die dann zusammen unter der Flagge des Netzwerks die hochanspruchsvollen Projekte ihrer Kunden lösen."

In dieses Horn stößt auch Thomas Regele , der CEO von Sybit   : "Die Rolle von Netzwerken und dem damit verbundenen aktiven Austausch fördert ungemein die Zusammenarbeit und bringt entscheidende Synergieeffekte mit sich. Sybit ist deswegen seit 2018 Teil der global agierenden Itelligence AG   . Dieser Schritt war für uns absolut richtig, da er für beide Seiten nachweislich großartige Möglichkeiten bietet, Customer Experience und die damit verbundenen Digitalisierungsprojekte nachhaltig am Markt zusammen auszubauen. Gemeinsam sind wir einfach erfolgreicher. Dies hat sich auch im Jahr 2020 gezeigt."
Anke Herbener , CEO TWT Digital Group   , sieht zwar ein erfolgreiches Nebeneinander zwischen Netzwerkagenturen und "nach wie vor sehr erfolgreichen" inhabergeführten Agenturen. Diese Diversität und Vielfalt tue der deutschen Agenturlandschaft sehr gut. Aber auch sie ist sich sicher: "Netzwerkagenturen werden in Zukunft eine immer größere Rolle spielen, weil Kunden, aufgrund der durch die Digitalisierung gestiegenen Komplexität, das Set-up einer Full-Service-Agentur suchen und brauchen."

Das gelte nicht nur für globale große Marken, sondern genauso für den deutschen Mittelstand. Denn Netzwerkagenturen könnten nicht nur umfangreiche Services anbieten, sondern gleichzeitig auch tiefgreifende Nischenexpertise besitzen. Anke Herbener sieht jedoch ein entschiedenes Manko von kleineren, spezialisierten Agenturen: "Aus Kundensicht wird es immer schwieriger, viele Agenturen zu steuern und es ist am Ende nicht effizient." Netzwerkagenturen vereinten die gesamte Power eines breit aufgestellten Teams unter einem Dach, das die gesamte Wertschöpfungskette des Kunden versteht und aus einer Hand umsetzen kann.

"Die Bewegung am Agenturmarkt zeigt seit einigen Jahren, dass es sehr viele inhabergeführte Agenturen gibt, die sich sehr erfolgreich einem Netzwerk angeschlossen haben. Das vor allem dann, wenn sie ressourcenmäßig und inhaltlich an ihre Grenzen gestoßen sind. Die TWT Group ist genau so entstanden." Netzwerke könnten viel leichter skalieren und den Kunden übergreifend strategisch betreuen. Aus dem gleichen Grund können auch Innovationen, sowie die digitale Transformation von Geschäftsmodellen deutlich schneller vorangetrieben werden - und zwar auf allen Kanälen. Die Corona-Pandemie hat diese Entwicklung noch beschleunigt."

Dieser Auffassung widerspricht Christian Tiedemann, , CEO der Performance Interactive Alliance   . Die Rolle und Bedeutung von Netzwerkagenturen sei jetzt schon unterschiedlich je nach Disziplin.

Mediaagenturen seien hinsichtlich Marktanteil beherrschend, weil globale Kunden ihre Budgets in der Regel global vergeben. Im Creative Content-Kontext sei die Rolle bis auf wenige Ausnahmen deutlich schwächer. Er ist sich sicher: "Die Bedeutung in vielen Segmenten schwindet, neue Agentur-Konzepte gewinnen an Bedeutung, weil näher am Markt, agiler in Ausrichtung und Umsetzung, kompetitive Kostenstrukturen."

Patrik Gamryd , CEO von Merkle DACH   und Dentsu Switzerland  , sieht es hingegen pragmatisch: "Als Netzwerkagentur sind wir in der Lage, umfassende und durchgängige Services zu liefern. Unsere Kunden erhalten alles aus einer Hand und können auf unser gesamtes Leistungsportfolio zugreifen."
Zudem könne man der Globalisierung Rechnung tragen, "indem wir Kunden international unterstützen - und das jeweils mit lokaler Expertise vor Ort. Für mich spiegelt das die Gegenwart und Zukunft dessen wider, was unsere Kunden brauchen."

Und dann war da noch die Skalierung

Das zentrale Problem bei inhabergeführten Agenturen bleibt die Skalierung des Geschäftsmodells - und die Abhängigkeit vom Eigner. Dr. Michael Kausch , Geschäftsführer vibrio. Kommunikationsmanagement Dr. Kausch GmbH   :" Das Problem ist, dass sich viele Inhaber für unersetzbar halten. Ich weiß, von was ich rede: Ich bin Inhaber. Aber ich bin ja auch unersetzbar ..."
Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Vorteil von Netzwerkagenturen und Agentur-Netzwerken: Die Entwicklung und die Vermarktung einer SaaS-Lösung ist einfacher, wegen eher verfügbaren Entwicklungsressourcen und dem größeren Kundenstamm, an den die Lösung im ersten Schritt vermarktet werden kann. Deswegen ist der Umstieg vom linearen (Agentur-) zum exponentiellen (SaaS-) Geschäftsmodell einfacher.

Traditionelles Agentur-Business ist ein Menschengeschäft. Im Kern vermietet der Agentur-Geschäftsführer seinen Kunden die Mitarbeiter. Zu niedrigen Stundenlöhnen, wenn er diese (in der Regel als kleinere Agentur) als Werkbank auftreten und Websites bauen, Content-Marketing texten oder Logos gestalten lässt. Und zu höheren Stundenlöhnen, wenn er sie mit CEOs Workshops durchführen, Geschäftsprozesse designen oder Geschäftsmodelle entwickeln lässt. Will er mehr Umsatz machen, dann muss er mehr Leute einstellen. Im Ergebnis ist seine Umsatzkurve mehr oder weniger linear: Mehr Aufträge bedingen mehr Leute, ergeben mehr Umsatz.

Die einzigen Skalierungsvorteile, die eine große Agentur gegenüber einer kleinen Agentur besitzt, sind das Mehr an Erfahrung bei ähnlichen Nicht-Standard-Prozessen (geht schneller, ist also lukrativer), der höheren Auslastung (Spezialisten sitzen nicht rum) und gegebenenfalls selbst entwickelten Frameworks, die die Arbeit beschleunigen. Ein exponentielles Wachstum kann der Agentur-Geschäftsführer nur erreichen, wenn er ein Mehr an Umsatz ohne ein Mehr an Personal schafft. Und das funktioniert nur durch den Verkauf gleichartiger Produkte oder Services. Beispielsweise wird eine klassische Digitalagentur für die individuelle Gestaltung eines Beilagengutscheins einem Onlineshop einen bestimmten Stundensatz in Rechnung stellen. Zieht man in der Kalkulation die Personal- und anderen Kosten ab, bleibt immer derselbe Deckungsbeitrag übrig - selbst wenn hundert Onlineshops Beilagengutscheine ordern.

Anders ist es, wenn man ein Onlinegestaltungstool für Beilagengutscheine aufsetzt. Nach den Initialkosten für Programmierung und Templates können mit derselben (oder einer kaum erhöhten) Belegschaft zehn, hundert oder zehntausend Onlineshops Beilagengutscheine verkauft werden - jeder Neukunde zahlt fast komplett auf die Rendite ein.

Noch extremer sieht die Rechnung aus, wenn man den sich verschärfenden Wettbewerb bei qualifizierten Mitarbeitern einberechnet. Lineare Agentur-Geschäftsmodelle haben hier eine Achillesferse, die zu einem Tipping Point führen kann, an dem der Umsatz sogar rückläufig ist.



Wenn Agentur-Geschäftsführer nicht in der Lage sind, bestimmte Schlüsselpositionen zu besetzen, dann kann ihnen zum einen Zusatzumsatz entgehen (weitere Projekte können mangels Kapazität nicht mehr angenommen werden). Darüber hinaus kann ihnen auch Bestandsumsatz entgehen, weil Kunden entweder bestimmte Dienstleistungen im Rahmen der Bestandsbetreuung fordern, die die Agentur mangels Personal nicht anbieten kann (und der Kunde dann wechselt). Oder der Kunde entscheidet sich für eine größere Agentur, weil er wegen der von ihm für sich erwarteten wachsenden Digitalnachfrage der kleineren Agentur diesen Wachstumspfad nicht länger zutraut. Dieses strukturelle Problem lässt sich auch durch schiere Größe nicht lösen: Wenn man einfach keinen Experten für digitale Geschäftsmodelle im Maschinenbau findet (oder die Abwerbung zu teuer ist), dann ist man den Maschinenbau-Etat genauso schnell los, selbst wenn die Agentur hier bislang erfolgreiche und hochlukrative Digitalberatung und Geschäftsprozessoptimierung durchgeführt hat.

Anders ist das bei skalierbaren SaaS-Modellen: Hier führt ein Personalengpass lediglich zu einer Wachstumsverzögerung und lässt sich deutlich einfacher abfedern. Eine Sollbruchstelle im Geschäftsmodell, die zu einem Tipping Point führen könnte, existiert hier nicht - oder zumindest nur, wenn gleichzeitig neue Wettbewerber in den Markt eintreten oder die Agentur die Funktionsfähigkeit des gesamten SaaS-Prozesses nicht mehr gewährleisten kann.

Wer wachsen (und die Abhängigkeit vom CEO verringern) will, benötigt ab einer gewissen Größe eine zweite und dritte Hierarchieebene, gefolgt von stärkerer Prozessorientierung im Management und natürlich - mehr Hierarchie und Berichtswesen. Bei einer inhabergeführten Agentur ist schon aufgrund der Limitierung eines CEO-Tages auf 24 Stunden das Wachstum beschränkt, will der Inhaber mehr sein als nur Aushängeschild. Das gilt selbst dann, wenn ein Inhaber den Sprung vom "im Unternehmen arbeiten" zu "am Unternehmen arbeiten" schafft.

Kurze Wege, familiäre Arbeitsatmosphäre, Individualität, Exzellenz- statt Prozessorientierung: Es gibt aber natürlich eine Menge Gründe, die dafür sprechen, in einer inhabergeführten Agentur zu arbeiten. Sowohl für den Inhaber als auch für die Mitarbeitenden. Man muss sich nur entscheiden, welchen Weg man einschlagen will: Als Dienstleister kann man inhabergeführt sein, wenn man auf die Economy of Scale verzichtet - oder nicht wachsen will.

Skalierungseffekte bekommt man nur durch Größe - dazu muss man sich in ein Netzwerk bewegen und den Charme der Inhaber-Agentur aufgeben. Das Beste aus beiden Welten: Reich und Klein - dazu ist ein Plattformgeschäft nötig. Das als mittelständischer Dienstleister aufzubauen, ist allerdings eine Herausforderung.