Die Zukunft der Agenturen

Die fortschreitende Digitalisierung, einhergehend mit dem technologischen Wandel, zwingt Agenturen wie Unternehmen, sich ständig neu zu erfinden. Gleichzeitig wird die Digitalisierung zu einer Basistechnologie, die alle Facetten der Industrie beeinflusst. Technologie nicht nur als Unterbau, sondern als Treiber für Innovation und Fortschritt zu sehen, "liegt naturgemäß in der DNA von Digitalagenturen", formuliert es Marcus Reiser , Geschäftsführer der Fullservice-Agentur 21Torr  . Er ist überzeugt: "Genau hierin liegt die Chance für künftige, hochattraktive Arten der Kooperation, die eine noch partnerschaftlichere Zusammenarbeit mit den Auftraggebern aus Handel, Industrie etc. auf Augenhöhe erlaube". Sich dem rasanten Wandel anzupassen, falle gerade in traditionellen Unternehmensstrukturen schwer. "Agenturen sind agiler und kleiner und deswegen der ideale Partner für die Herausforderungen der digitalen Transformation."

Doch genau dieses Kerngeschäft der Interaktiv- und Digitalagenturen - die digitalen Geschäftsprozesse sowie die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle - sind längst Teil der Angebotspalette der IT-Systemhäuser, der Consulting-Unternehmen, der Werbeagenturen und der PR-Agenturen. Axel Schmiegelow Geschäftsführer von iTravel   beispielsweise ist überzeugt: "Für strategische Accounts werden Agenturen immer mehr Wettbewerb durch strategische Berater mit starker Implementierung erfahren, die sich auf das Thema Digitalisierung setzen."

Ein Problem für die Zukunft der Agenturen ist, dass die Berater den Agenturen hier den Rang ablaufen. Strategie und deren Umsetzung ist für Thomas Forster , Marketingleiter Global Digital bei Badezimmerausrüster Hansgrohe  , die Antwort auf unsere Frage "Wo liegt die Zukunft der Agenturen". Die Strategie(umsetzung) müsse jedoch "verbunden sein mit IT-Kompetenz." Er klagt: "Das können nur unfassbar wenige Agenturen." Demgegenüber würden das "viele Berater schon lange machen, ohne Agentur zu sein", wie der Berater und narses  -Geschäftsführer Aljoscha Walser einwendet.

Jan Eppers , Geschäftsführer der Agentur Frische Fische   fordert "Back to the roots!" Er hat beobachtet: "Die Umsetzungskompetenz in Unternehmen ist unfassbar niedrig geworden.". Und das müssten Agenturen erledigen. "Irgendjemand muss ja was machen." Die Hauptfunktion von Agenturen werde künftig darin bestehen, dass Agenturen umsetzen. Denn: "Agentur kommt von Agent, und Agent kommt von agere (lat. = tun, handeln, machen), und agere kommt von agein (griech. = bewegen, treiben, lenken)." Diese These unterstützt auch Jan Kutschera . Der CEO der Effective Group   sagt: Agenturen machen auch in Zukunft "das, was sie immer schon machen, damit man alle zwei Jahre diese Frage stellen kann: Manntage verkaufen." Business as usual empfiehlt auch Ralf Scharnhorst . Für den Eigner von Scharnhorst Media   bringt die Zukunft den Agenturen " Nix neues: Agenturen sind Dienstleister und machen alles, was sie gut können und/oder was die Kunden halt haben wollen."

Doch was genau verkaufen Agenturen in Zukunft? Während Tech-Evangelist Nils Hitze   die Agenturzukunft eher zynisch in der Nähe von Systemintegratoren sieht ("Drecks-Legacy-Software-Projekte abliefern, Hauptsache billig und 'agil'") und der International Digital Growth Spezialist   Eduard Klein den ganzen Methodenblumenstrauß "Strategie und Data, Technologie(Integration), Automatisierung, Netzwerk, Remote, Experiments, Agile/Lean" als Agenturzukunft betrachtet, sieht Agentur-Berater und Digi-Marketing  -CEO Oliver Hellriegel künftig bei Agenturen Strategie und Beratung intern ("mit entsprechender IT und UX/UI Kompetenz"), hingegen Design und Umsetzung (Programmierung) extern.

Das eigentliche Problem der Interaktivagenturen ist jedoch strukturell: Agentur- und Consultinggeschäft ist traditionell ein Menschengeschäft. Thorsten Oppermann , Managing Director und Co-Founder bei MSM Digital   beispielsweise sagt: "Nichts geht ohne Menschen. Am Ende. Und ohne gute Ideen." Im Kern vermietet der Agentur-Geschäftsführer seinen Kunden die Mitarbeiter. Zu niedrigen Stundenlöhnen, wenn er diese (in der Regel als kleinere Agentur) als Werkbank auftreten und Websites bauen, Content-Marketing texten oder Logos gestalten lässt. Und zu höheren Stundenlöhnen, wenn er sie mit CEOs Workshops durchführen, Geschäftsprozesse designen oder Geschäftsmodelle entwickeln lässt. Will er mehr Umsatz machen, dann muss er mehr Leute einstellen - oder ausbilden, wie André Koegler anmahnt. Agenturen seien, so der Performance Consultant bei Easy marketing   in Zukunft schließlich dafür da, "um weiterhin gutes Personal heran zu ziehen. Wer soll denn sonst die Ausbildung übernehmen?"
Für den Agenturgeschäftsführer der Zukunft bringt das Leute-Vermietmodell jedoch eine Umsatzkurve, die mehr oder weniger linear ist: Mehr Umsatz macht er nur mit mehr Aufträgen, für die er mehr Leute benötigt:

Dabei ist es unerheblich, ob die Agentur groß oder klein ist: Die einzigen Skalierungsvorteile, die eine große Agentur gegenüber einer kleinen Agentur besitzt, sind das Mehr an Erfahrung bei ähnlichen Nicht-Standard-Prozessen (geht schneller, ist also lukrativer), der höheren Auslastung (Spezialisten sitzen nicht rum) und gegebenenfalls selbst entwickelte Frameworks, die die Arbeit beschleunigen. Noch extremer sieht die Rechnung aus, wenn man den sich verschärfenden Wettbewerb bei qualifizierten Mitarbeitern einberechnet. Lineare Agentur-Geschäftsmodelle haben hier eine Achillesferse, die zu einem Tipping Point führen kann, an dem der Umsatz sogar rückläufig ist.



Ein exponentielles Wachstum kann der Agentur-Geschäftsführer nur erreichen, wenn er ein Mehr an Umsatz ohne ein Mehr an Personal schafft. Und das funktioniert nur durch den Verkauf gleichartiger Produkte oder Services. Beispielsweise wird eine klassische Digitalagentur für die individuelle Gestaltung eines Beilagengutscheins einem Onlineshop einen bestimmten Stundensatz in Rechnung stellen. Zieht man in der Kalkulation die Personal- und anderen Kosten ab, bleibt immer derselbe Deckungsbeitrag übrig - selbst wenn hundert Onlineshops Beilagengutscheine ordern. Anders ist es, wenn man ein Onlinegestaltungstool für Beilagengutscheine aufsetzt. Nach den Initialkosten für Programmierung und Templates können mit derselben (oder einer kaum erhöhten) Belegschaft an zehn, hundert oder zehntausend Onlineshops Beilagengutscheine verkauft werden - jeder Neukunde zahlt fast komplett auf die Rendite ein.

Die Entwicklung digitaler Services und Produkte ist zur Skalierung von Gewinnen für Agenturen ein zentraler Punkt. Marcus Reiser bringt dabei insbesondere das Stichwort Internet der Dinge in die Diskussion ein. Weil vor allem bei Industriekunden die bereits bestehende oder künftige Produktpalette mit digitalen Services angereichert wird, könne das"insbesondere bei der Eröffnung neuer Geschäftsfelder hilfreich sein und schneller Chancen aufzeigen, um beide Bestandteile über alle Diversifikationsstufen hinaus zu skalieren." Auf diesem Feld arbeiteten Unternehmen schon jetzt direkt mit Agenturen zusammen und "ergänzen ihre Produkte um erweiternde Services (Co-Development). Der architektonische und technologische Unterbau kommt dabei meist von Agenturseite. In einer Ausbaustufe können zusätzliche Partner dazu stoßen, so dass im Zusammenspiel des Spezial-Know-hows alle wechselseitig voneinander profitieren können." Solch ein Vorgehen kann eine Antwort auf die Frage sein, die beispielsweise Manuel Willert , Director Marketing & Sales bei Factorial   stellt: "Sind Agenturen noch die Zukunft? Oder bedarf es anderer Ansätze?" Marcus Reiser plädiert für letzteres: "Durch die Verbindung von Hard- und Software treffen klassische Produkt- oder auch Ingenieursdenke auf digitale Softwareentwicklung und nutzerzentrierte Konzeption. Diese Form der Zusammenarbeit treibt die Schlagzahl - Entwicklung geht schneller, die Marktreife ebenfalls und durch die Interdisziplinarität entsteht eine höhere Innovationskraft."

Die Rolle der Agentur wandelt sich und damit das, was sie anbieten muss

Outgesourct wird die Suche nach Wissen, granulare Teilaspekte, strategisches Consulting oder technische Hilfestellungen. Dirk O. Waschelitz , Business Development Digitalisierung bei Kapsch BusinessCom   sieht zum Beispiel KI und Advanced Data Analytics als künftige Agenturthemen, dazu Psychologie und Menschenführung sowie Ideenfindung und kreative Umsetzung der digitalen Transformation, während der Inhaber der Agentur Muenchenmedia  , Manfred Sulzmann , auf Data-Driven Marketing wettet.

Solche Herausforderungen haben zwangsweise Auswirkungen auf die Agentur-Ausrichtung. Agenturgeschäftsführer stehen zunehmend vor der Herausforderung, sich für einen Weg zu entscheiden: Entweder als Spezialist, eine (vielleicht immer kleiner werdende) Nische in Branche oder Technologie kompetent zu besetzen. Oder als Full-Service-Agentur, immer mehr Disziplinen (vielleicht immer schlechter) bedienen zu müssen. Oder sich mit vereinten Kräften mehrerer Spezialisten als Zusammenschluss in Netzwerken zu organisieren. Oder den Agentur-Fokus auf regionale Umsetzungen legen. Agenturen stehen am Scheideweg. Das zeigt sich beispielsweise in den Veränderungen, die sich im Internetagentur-Ranking alljährlich ergeben und das inzwischen von großen Netzwerken beinahe komplett dominiert wird. Auch wer die Nachrichten verfolgt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass die Agenturlandschaft vor allem von Zusammenschlüssen, Buy-outs oder Übernahmen bestimmt wird. Wirklich große inhabergeführte Full-Service-Agenturen gibt es immer weniger. Im Frühjahr 2019 hatte hat iBusiness 70 deutschsprachige Interaktivagenturen gefragt, wie sie sich künftig strategisch ausrichten wollen (Wie sich Digitalagenturen bis 2020 ausrichten).



Der Auswertung nach wollen fünf Prozent der befragten Agenturen ihr Hauptaugenmerk auf den regionalen Bezug legen. Obwohl das mit Abstand der kleinste Teil ist, sollte der regionale Faktor nicht unterschätzt werden; viele Unternehmen fühlen sich nur durch eine räumlich nahe Agentur verstanden. Das dürfte gerade kleineren Agenturen zugute kommen, da ein regionaler Bezug immer wieder ein wichtiger Punkt in der Auswahl von Unternehmen bei der richtigen Agentur ist. Besonders relevant sind diese Agenturen für kleine und mittelständische Unternehmen, denn hier wird großer Wert auf enge und persönliche Zusammenarbeit vor Ort gelegt. Aber: Gut vier von zehn Agenturen legen ihren strategischen Fokus künftig auf Spezialisierung. Das ist wenig verwunderlich:

• Die Granularisierung im Marketing steigt weiter. Tools, Technologien und neue Marketingdisziplinen sorgen für eine zunehmende Spezialisierung unter den Dienstleistern.
  
• Die Spezialisten-Strategie eröffnet zugleich die Option, als (kleinere) Agentur eigenständig zu bleiben.
  
• Spezialwissen wird verstärkt Voraussetzung für die Auftragsvergabe.

Da Unternehmen technologisch massiv aufrüsten und sich verstärkt selbst Know-how ins Unternehmen holen, verlagert sich der Mittelbau an Agenturtätigkeiten sukzessive in die Unternehmen. Gestaltung, Durchführung und Optimierung von Kampagnen werden in Zukunft häufiger intern erledigt. Naturgemäß betrifft dies vor allem Aufgaben, die regelmäßig und massenhaft anfallen. Spezialkompetenzen werden dagegen weniger intern aufgebaut. Daher ist (hoch)spezialisiertes Dienstleister-Know-how ein entscheidender Hebel in der Agentur-Kunden-Beziehung. Für Agenturen macht es in Zukunft unter Umständen sehr viel Sinn, sich zu spezialisieren. Das kann eine bestimmte Technologie, eine Marketingdisziplin oder ein Kundensegment sein, in denen man über fundierte Kompetenzen verfügt.

Generell sind die großen Generalisten unter den Agenturen vom Aussterben bedroht. Das Versprechen, alle Bereiche abdecken zu können, wirkt unter den gesetzten Marktbedingungen so unglaubwürdig wie nie zuvor. Für Marcus H. Starke, bis vor kurzem CEO der UDG  , sind Spezialagenturen die Zukunft. One-Stop-Shopping im Marketing sei ein Konzept der Vergangenheit, "Generalisten werden es künftig schwer haben. Die besten Aussichten haben Agenturen mit eindeutiger Profilierung, die sich auf bestimmte Services spezialisiert haben und technologisch innovativ sind." Auch Christian Hanke, Creative Director Edenspiekerman  , sieht eine Option für Agenturen, sich kleiner und spezieller aufzustellen. Das heißt für ihn: Full Service nicht mehr für alle Branchen anzubieten, sondern weniger Branchen zu fokussieren; oder ein interessantes Portfolio aufzubauen.

Obwohl Full-Service immer schwerer abbildbar ist, orientieren sich 40 Prozent der Agenturen in diese Richtung. Vor allem aus Kundensicht macht das natürlich Sinn. Er möchte nicht mit 20 Agenturen arbeiten und diese koordinieren. Das bedeutet: Full-Service-Agenturen sind bei manchen Kunden nach wie vor gefragt - vor allem bei den Entscheidern, die alles aus einer Hand wollen. Denn trotz der ständigen Vereinfachungen der etablierten Prozesse sehen sich die Agenturkunden daher ständig neuen, komplexeren Herausforderungen gegenübergestellt. Kaum hat der Kunde einen Kanal im Griff, kommt ein neuer dazu. Die Verkaufs- und Marketing-Kanäle werden vielfältiger und spezieller, die Zahl der Zugangsgeräte steigt und das Optimierungspotenzial wird immer kleinteiliger. In diesen Fragen haben die Kunden Beratungsbedarf und suchen Vereinfachung in der Komplexität. Daraus resultiert der Wunsch, nicht vier oder mehr Dienstleister orchestrieren und koordinieren zu müssen, sondern mit wenigen - optimalerweise einem - zusammenzuarbeiten.

Ob das für eine Agentur die richtige Strategie ist, steht allerdings auf einem anderen Blatt. Schließlich führt der "Du kannst doch alles"-Anspruch auf Kundenseiten zu einem Wachstumszwang, weil man alle denkbaren Gewerke hausintern vorhalten muss: Das erfordert zugleich eine gewisse Größe in Kunden- und Umsatzdimension, da sich sonst keine wirtschaftliche Auslastung erzielen lässt - und sorgt insbesondere bei aufziehender Rezession für ein Mehr an Risiko, weil Personalbestand und kontinuierliches Recruiting die schmaler werdenden Margen fressen. Vor allem kleinere Agenturen können diesen Risiken entgehen, indem sie auf Netzwerke setzen. Was allerdings (der Fall UDG belegt es) manchmal mit höherem internen Koordinierungsaufwand und mehr Streit einhergeht: Wer bekommt was von welchem Projekt ab, wer betreut den lukrativen Bestandskunden und wer muss sich um die renditenschwachen Auch-Dienstleistungen kümmern?

In jedem Fall hat Wilfried Seywald vermutlich recht. Der Geschäftsführer bei Temmel, Seywald & Partner   (der auch seit vielen Jahren mit eigenem SaaS-Service unterwegs ist) sagt: "Die Zukunft liegt beim Kunden." Wie die Agentur auf die Kundenforderung reagiert, muss der Agenturgeschäftsführer allerdings selber entscheiden.