Zukunftsfähigkeit: Fünf Backend-Strategien für den E-Commerce

Komplexe Abläufe zu automatisieren, ist die Paradedisziplin von vernetzten IT-Systemen. Doch gerade Onlineshops sind oft erstaunlich schlecht ausgestattet, wenn es um Backend-Technik geht.

Geschuldet ist das zum einen der Geschwindigkeit, mit der Pure Player gewachsen sind und zum anderen der Online-Nische, aus der heraus große Unternehmen jahrelang ihre ECommerce-Aktivitäten gesteuert haben. Darum sieht es oft düster aus, hinter den Kulissen der schicken, konversionsratenoptimierten Web-Frontends. Doch wirkliche Renditeschätze können nur dort gehoben werden, wo Business Intelligence Management (BIM), Enterprise Ressource Planning (ERP), Customer Relation Management (CRM), Warenwirtschaft (WaWi), Finanzbuchhaltung (FiBu) und Product Information Management (PIM) nahtlos ineinander greifen.

Drei Problem-Szenarien sind derzeit in der deutschsprachigen (Online-)Handelslandschaft häufig anzutreffen:

1. Vom Erfolg überrollt
   Dieser Typus hat mit einem kleinen Shop angefangen, den er mit geringen Eigenmitteln aufgezogen hat. Inzwischen hat er durch organisches Wachstum eine respektable Größe erreicht, der Shopbetreiber hat sich mit Investitionen jedoch stets zurückgehalten. Die Strukturen im Shop sind mit der Zeit von selbst gewachsen. Hier gibt es in der Regel einen hohen Optimierungsbedarf.


2. Vom Laden ins Internet
   Meist handelt es sich um etablierte Händler, die mit Millionenumsätzen aus der Offline-Welt kommen und sich nun das Potenzial des Onlinehandels erschließen möchten. Diese Unternehmen verfügen meist schon über eine sehr teure und ausgefeilte IT-Landschaft im Backend, die über die Jahrzehnte gewachsen ist und alle Handelsprozesse der Offline-Welt abbildet. Allerdings: Die neuen Prozesse des Onlinehandels und hier noch einmal die speziellen Anforderungen des Multichannels, lassen sich kaum befriedigend abbilden.


3. Von Optimismus getragen
   Gerade bei Shops, die zu Anfang dieses Jahrzehnts in den E-Commerce gestartet sind, waren Euphorie und Umsatzerwartungen oft extrem hoch. Doch nicht jeder Shop hat es geschafft, zur Gelddruckmaschine zu avancieren. Vielfach müssen die ehrgeizig gestarteten Projekte, an denen hocherwartungsvolle Geldgeber beteiligt waren, mit einem Bruchteil des ursprünglich erwarteten Umsatzes auskommen - vom Gewinn ganz zu schweigen. Die überdimensionierte IT mit ihrer tiefen Integration direkt ins ERP entwickelt sich zu einem gefährlichen Wasserkopf.

Besonders oft ist derzeit Szenario drei anzutreffen, erzählt Marcus Diekman , Geschäftsführer der Agentur Shopmacher   aus Gescher. "In der Euphorie der vergangenen Jahre haben viele Unternehmen zu optimistisch geplant", weiß der Berater. "Nun werden sie auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt und müssen ihre Unternehmensstrategie an realistische - also deutlich niedrigere - Umsätze anpassen."

Probleme mit den Königskindern

Top-Unternehmen, die schnell Marktführer werden wollen oder wenigstens unter den Top 3 in ihrem Segment landen wollen, sind gezwungen, eine aufwändige Business-Intelligence einzuführen. In dieser Wettbewerbsliga wird Technologie mit Technologie beantwortet. Die Player bauen sich ihre eigenen Systeme à la Collins   oder nehmen ein Standardsystem wie Intershop   , von dem dann aber lediglich der Checkout-Prozess übrig bleibt. Alles andere wird selbstgemacht, umgehäkelt, neugestrickt. Zwei Ansätze sind hier verbreitet:

Modell 1: Die ERP-Lösung hat den Hut auf

Beschreibung: Mittels eines großen ERP-Systems (etwa IBM ERP  , Microsoft ERP   oder SAP  ) werden die gängigen ECommerce-Prozesse abgebildet. Alle namhaften Hersteller bieten dafür bereits vorgefertigte Module - die sich allerdings noch zu den Kosten des Basis-Systems addieren. Vorteil: Die Lösung ist extrem flexibel, die Subsysteme bieten perfekte Schnittstellen-Unterstützung. Alle Prozesse liegen in einem System. Shop-Frontend, Controlling, Support etc. brauchen keine besondere eigene Intelligenz. Nachteil: Wird von der grünen Wiese aus geplant, sind die Kosten von Basis-ERP, Module und Consulting sehr hoch. Kann bereits auf ein bestehendes ERP-System aufgesetzt werden, müssen alle Prozesse modifiziert werden. Dies ist nicht nur aufwändig, sondern kann zu Performance-Schwierigkeiten führen. Geeignet für: Große Unternehmen mit hohen Umsatzerwartungen oder für Unternehmen mit bereits existierendem ERP - wenn es für E-Commerce tauglich ist. Zukunftsfähigkeit: Sehr hoch - wenn die Umsatzerwartungen erfüllt werden.

Dem ERP-System den unternehmenseigenen ECommerce-Hut aufzusetzen "erlaubt extrem präzise und individuelle Anpassungen von Prozessen an die eigenen Unternehmensanforderungen", argumentiert Diekmann. So können die jeweils besten Einzellösungen - ob extern oder selbstgekocht - verwendet werden, wenn es um Analytics, Marketing, Support, Logistik, CRM oder Buchhaltung geht. Jeder Prozess lässt sich exakt so definieren, wie er für die Firma optimal ist.

Kaum weniger mächtig ist der zweite, weit verbreitete Ansatz:

Modell 2: Die Shop-Lösung hat den Hut auf

Beschreibung: Der Shopsoftware wird zugleich die Prozesssteuerung zugeordnet. Dies setzt eine sehr mächtige Lösung vom Schlage eines Demandware   , Hybris    oder Intershop    voraus. Vorteil: Die Systeme sind speziell auf die Erfordernisse des E-Business hin entwickelt, alle Einzelkomponenten sind perfekt verzahnt, es gibt keine Schnittstellen-, Anpassungs- oder Updateprobleme. Nachteil: Die Kosten sind relativ hoch, da die Software sehr viel eigene Intelligenz bereitstellen muss. Kompromisse muss man derzeit auch bei speziellen Anforderungen - etwa für den Multichannel-Handel - machen. Hauptnachteil: Die Lösung zementiert die Kanaltrennung zwischen Offline und Online, da das bestehende ERP-System auf komplett andere Prozesse zurückgreift als das Shopsystem. Um auch den Offlinehandel zu steuern, fehlen den Shopsystemen aber oft die nötige Funktionen. Geeignet für: Diese Lösung ist besonders für große Unternehmen geeignet, die bereits über ein ERP-System verfügen und dies nicht aufgeben möchten, obwohl es nicht für den E-Commerce geeignet ist. Zukunftsfähigkeit: Hoch. Das Multichannel-Problem bleibt allerdings kritisch.

Beide Ansätze bieten dem Shopbetreiber sehr viel Freiheit. Der Preis liegt allerdings in den hohen Lizenz-, Implementierungs-, Wartungs- und Betriebskosten. Dazu kommt, dass sie ihre Stärke erst ab einem bestimmten Umsatzvolumen ausspielen. "Die Freiheitsgrade einer so skalierten Lösung drücken sich darin aus, dass jeder Prozess exakt an die Unternehmensanforderung angepasst werden kann. Allerdings sind die Anpassungskosten auch teurer, da die IT-Abteilung involviert wird. Dadurch lohnt sich eine Optimierung erst ab einem bestimmten Umsatzvolumen", rechnet Diekmann vor.

Das bringt Unternehmen, die zu großzügig geplant haben, in ein Dilemma: Sie sitzen nicht nur auf hohen Kosten und teuren Verträgen; zusätzlich bringen sie nicht einmal die Leistung des Systems richtig auf die Straße. Wer in diese Falle geraten ist, kann nur "auf Teufel-komm-raus Komplexität reduzieren und pragmatische Lösungen suchen", erklärt Diekmann. "Da muss mancher Stolz im Backend aufgegeben werden". Der beste Ausweg liegt dann oft darin, Anpassungen in der Middleware vorzunehmen, wo sie günstiger sind (wie in Modell 4 beschrieben), und die bestehenden finanziellen Verpflichtungen schnell zu reduzieren.

Herausforderung im Multi-/Crosschannel

Kanalübergreifend arbeitende Händler haben ganz andere Herausforderungen zu meistern. In der Regel werden sie nicht auf der grünen Wiese geplant, sondern sie besitzen bereits eine komplexe Infrastruktur. Entweder wird diese wie in Modell 1 von einer klassischen ERP-Software verwaltet. Dann müssen viele Prozesse, die bislang reibungslos funktionierten, angepasst werden. Dies kann zu Schwierigkeiten führen, zumal die Änderungen sehr tiefgreifend sein können.

Ein Beispiel: Will eine Warenhauskette die reibungslose Retoure online gekaufter Waren in jeder Filiale anbieten, könnte sie jede Filiale als einen 'Lagerort' einstufen. In der Logik der Warenwirtschaft würde eine retournierte Ware dann lediglich von 'Lagerort 1' (Onlineshop) zu 'Lagerort 2' (Filiale) wechseln. Die Warenwirtschaft könnte den Artikel sogar weiterhin als im Onlineshop verfügbar anzeigen, wenn die Ware im Verkaufsfall durch die Filiale verschickt werden kann.

In den klassischen Geschäftsprozessen ist dieser Fall in der Regel jedoch nicht vorgesehen. Dort herrscht die Logik, dass Filialen aus einem Lager beliefert werden und keinesfalls von Onlinekunden. Änderungen von dieser Dimension stellen oft die gesamte zugrunde liegende Logik in Frage.

Ein Multichannel-Händler kann aber auch wie in Modell 2 agieren. Er lässt sein bestehendes System unangetastet und flanscht einen Onlineshop mit eigener Business-Intelligenz an. Allerdings fallen hierfür erhebliche Investitionskosten an, da lediglich Software aus der Top-Liga in Frage kommt, die parallel zum existierenden ERP betrieben werden muss. Außerdem muss der Händler damit leben, dass er eine Parallelwelt für alle Onlineprozesse schafft, die es ihm erschweren wird, dem Kunden ein nahtloses, kanalübergreifendes Einkaufserlebnis zu bieten.

Ebenfalls nicht untypisch für kanalübergreifend arbeitende Handelsunternehmen ist allerdings das Modell 3:

Modell 3: Historisch gewachsene Teilsysteme

Beschreibung: Die IT-Landschaft ist über die Jahrzehnte gewachsen, die Intelligenz ist auf mehrere Teilsysteme verlagert, die untereinander kommunizieren. Es gibt keine übergeordnete Instanz. Vorteil: Die Prozesskette ist oft für die bestehenden Geschäftsfälle optimal angepasst. Die Lösung ist flexibel und es lassen sich günstige Subsysteme (etwa Shopsysteme) hinzufügen, da diese nur wenig "Eigenintelligenz" mitbringen müssen. Nachteil: Der Administrationsaufwand ist sehr hoch. Bei Updates von Einzelkomponenten ergeben sich oft Schnittstellenprobleme. Der hohe Synchronisationsaufwand führt oft zu doppelter Datenhaltung und Datensilos. Eingriffe in das System gestalten sich komplex, Anpassungen sind entsprechend aufwändig. Oft ergibt sich eine Abhängigkeit vom IT-Dienstleister. Geeignet für: Unternehmen, die nur geringe Anpassungen vornehmen wollen, fahren oft am günstigsten damit, das bestehende System beizubehalten. Zukunftsfähigkeit: Niedrig. Es handelt sich um eine Übergangslösung, die lediglich aus pragmatischen Gründen fortgeführt wird.

Das Modell 3 ist für Multichannel-Anbieter nicht untypisch - einfach weil es sie in der Regel bereits eine Weile gibt und die IT historisch gewachsen ist. Vorteile bringt diese Konstellation allerdings nicht mit sich. Wie in Modell 1 müssen in der Regel beinahe alle Prozesse überdacht werden, wenn ein echtes kanalübergreifendes Einkaufserlebnis geboten werden soll. Bei einem Eigengewächs dürften dabei eher noch mehr Probleme auftreten, als bei einem etablierten ERP-System.

"Multichannel ist auf Prozessebene eine riesige Herausforderung", meint Diekmann. "Der größte Fehler ist der Versuch, alles in den bestehenden Prozessen abzuwickeln." Die einzige Lösung, die der Berater zu bieten hat, ist zugleich die aufwändigste: "Alle Systeme in Frage stellen. Stationäres Denken aufgeben. Komplett neu überlegen und Prozesse schlank denken." Kein Wunder, dass Omnichannel-Händler so oft haarsträubend scheitern (siehe: Seid ihr noch zu retten? Fünf angebliche Handels-Innovationen im Test; insbesondere Teil 4 Click & Collect).

In Gefahr und größter Not bringt die Middleware oft nicht den Tod

Die vom Erfolg überrollten Händler (Sie erinnern sich: Problem-Szenario eins) sind die vielleicht dankbarste Zielgruppe für die Verkäufer großer Softwarelösungen. Meist sind sie in einer Nische tätig. Denn in den Top-Kategorien hat längst die Professionalisierung eingesetzt, sodass dort kaum noch ein Händler tätig ist, der nicht bereits moderne Systeme einsetzt. Anders bei Special-Interest-Shops: Hier konnte der vielzitierte Angelköder-Spezialist mit rudimentären Warenwirtschafts- und einfachen Shop-Systemen durchaus zu beträchtlicher Größe wachsen. Viele Prozesse haben sich bei Händlern dieser Kategorie im Laufe der Zeit eingeschliffen; manches, was sich automatisieren ließe, wird mittels Überstunden und Wochenendarbeit kompensiert und manuell abgewickelt - etwa wenn die Shopsoftware keine Ebay-Artikel mit Produktvarianten verwalten kann. Viel Prozesswissen steckt außerdem in den Köpfen der Mitarbeiter - etwa wenn es um einen Lagerort oder die Mindestbestellmenge bei einem bestimmten Lieferanten geht.

Bei diesen Händlern ist das Einsparpotenzial oft groß genug, um die Einführung einer Business-Intelligence-Lösung zu rechtfertigen. Trotzdem sind die Umsätze in der Regel nicht hoch genug, um eine teure Eigenentwicklung zu finanzieren. In der Regel ist dies auch gar nicht nötig, da sich diese Shops über ihr Sortiment oder ihre Produktidee ausreichend von der Konkurrenz abgrenzen und sich nicht - wie ein Otto  , Zalando   oder Cyberport   - in einer extrem harten Wettbewerbssituation befinden. Für sie ist eine pragmatische Lösung ideal, in der die Middleware die Prozesse steuert.

Modell 4: Middleware-Komplettlösung übernimmt die Führung

Beschreibung: Die Middleware steuert die Prozesse und übernimmt die Kommunikation mit Front- und Backend-Software, verwaltet alle Daten und leitet sie an die richtigen Partnersysteme weiter. Vorteil: Die Lösung erfordert keinen hohen Implementationsaufwand, da der Middleware-Hersteller bereits alle nötigen Schnittstellen anbietet. Innerhalb der Middleware sind alle Prozesse ohnehin reibungslos verzahnt. Alle wichtigen und typischen Prozesse sind bereits vorgesehen. Zentrale Updates erleichtern den Wartungsaufwand. Nachteil: Integrierte Lösungen erschweren individuelle Anpassungen. Absolut betrachtet sind sie nicht so leistungsfähig, wie eine Kombination aus besten Einzellösungen. Es entsteht eine Abhängigkeit vom Middleware-Hersteller. Geeignet für: Unternehmen mittlerer Größe (etwa 500.000 bis 50 Millionen Euro Umsatz) denen es in erster Linie darum geht, Standard-Prozesse zu optimieren und auf bestes Kosten-Nutzen-Verhältnis achten. Zukunftsfähigkeit: Sehr hoch - wenn die Lösung genügend Skalierung zulässt.

"Eine hohe Integrationsleistung mit den besten verfügbaren Einzelkomponenten liefert sicher ein besseres Ergebnis", räumt Diekmann ein. "Allerdings sind solche komplexen Lösungen unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten nur selten empfehlenswert". Zudem Unternehmen noch einen weiteren Aspekt beachten sollten: "Die meisten Shop-Frontends sind für Marketer und Kaufleute noch immer nicht einfach genug bedienbar. Änderungen laufen daher oft über Agenturen, die aber aufgrund der Personalknappheit nicht nur teuer sind, sondern auch das Tempo bremsen", sagt der Shop-Spezialist. Die Folge: " "Oft können die Marketingerkenntnisse, die die Systeme erlauben, mangels Ressourcen gar nicht umgesetzt werden. Hier brauchen wir neue Systeme, die das ECommerce-Management revolutionieren und es beherrschbar machen und Abhängigkeiten reduzieren." In sehr vielen Fällen seien daher Standardlösungen der Middleware, wie sie etwas E-Fulfillment    oder Pixi   anbieten, völlig ausreichend.

Eine weitere kostengünstige Optimierungsmethode ist das Outsourcing der Prozesskette an Dienstleister:

Modell 5: Prozesssteuerung wird ausgelagert

Beschreibung: Viele Dienstleister, etwa aus Logistik, Payment, Callcenter, Fulfillment oder von Marktplätzen bieten eigene Dienstleistungen an, die eine Middleware ersetzen können. Sie können auch für Partnersysteme die Prozesssteuerung übernehmen und über Schnittstellen miteinander kommunizieren. Vorteil: Eine extrem schlanke Lösung, bei der weder Installations- noch Wartungsaufwand entsteht. Das spart gerade bei geringem Transaktionsaufkommen Zeit und Kosten. Nachteil: Die Lösungen sind nicht besonders leistungsfähig und auch nicht anpassbar. Der Shopbetreiber bindet sich an das Dienstleistungsportfolio des Anbieters und dessen Kostenstrukturen. Geeignet für: Kleine Unternehmen mit niedrigem Transaktionsaufkommen, Händler, die lediglich einen zusätzlichen Abverkaufskanal über einen Marktplatz suchen oder Hersteller, die den Warenvertrieb weitgehend auslagern wollen. Zukunftsfähigkeit: Niedrig. Lohnt sich nur als Übergangslösung oder um 'Quick-wins' mitzunehmen.

Letztgenanntes Konzept hat allerdings gravierende Nachteile, die nicht unerwähnt bleiben dürfen: Der Händler verliert vielfach die Kontrolle über die genauen Abläufe, kann keine individuellen Optimierungen vornehmen oder eigene Services anbieten. Sehr viel 'Prozessintelligenz' und damit verbundene Daten werden an Dienstleister ausgelagert, die alle Abläufe immer für ihr eigenes Geschäftsinteresse optimieren werden. Vermutlich aus diesem Grund hat sich das komplette oder weitgehende Outsourcing kompletter Prozessketten wenig durchgesetzt. Allerdings muss man unterscheiden: "Einzelne Dienstleistungen, etwa den Versand eines Päckchens, auszulagern, stellt in der Regel kein Problem dar", hat Diekmann beobachtet. "Wenn aber ganze Prozessketten nach außen gegeben werden, geht zu viel Wissen verloren."