Mission Zukunft: Wo General-Interest-Verleger wirklich neue Geschäftsmodelle finden

Bücherserien von Klassikern, DVD-Vertrieb, ein Tablet gekoppelt mit einem Abo oder Veranstaltungspromoter - immer wieder testen Publikumszeitschriften-Verleger neue Maßnahmen. Die Idee: Das Printangebot durch Angebote über digitale Kanäle zu ergänzen, um in Zukunft nicht ausschließlich von Abos, Kioskauflage und Anzeigen abhängig zu sein.

Denn: Die beiden bisher so wichtigen Parameter für General-Interest-Geschäftsmodelle - der Endkundenverkauf durch Abonnement und Kiosk sowie der Verkauf von Fläche an die werbetreibende Industrie - sinken kontinuierlich: In den Top 50 der Zeitschriftenverlage konnten 2012 nur zwölf ihren Brutto-Umsatz (Brutto-Vertriebsumsatz + Brutto-Werbeumsatz) steigern, der Rest verlor - zum Teil deutlich zweistellig. Auch bei den Auflagen zeigt der Zeiger südwärts: wurden laut IVW   im Jahr 2003 noch rund 125 Millionen General-Interest-Zeitschriften verkauft, so sind es zehn Jahre später - im ersten Quartal 2013 noch knapp 108 Millionen.

Dass derzeit immer noch hochauflagige Blätter existieren erstaunt gar den Journalisten und Blogger Michael Kneissler: "Vielleicht ist das so eine Art Dinosaurier-Effekt", vergleicht er in der W&V  : "Der Komet ist schon längst auf der Erde eingeschlagen, der Himmel verdunkelt - aber immer noch laufen ein paar Echsen-Monster herum und glauben, dass sie überleben werden." Für Kneissler steht fest: "General Interest auf Papier ist mausetot, ebenso tot übrigens wie General News." Die einstigen Agenda-Setter wie Spiegel   oder Stern  hätten ausgedient.

Der Wandel sei nicht aufzuhalten, "die Dickschiffe verschwinden vom Markt", glaubt   auch der Media-Guru und Herausgeber des Werbepeoplemagazins Clap  , Thomas Koch . Er sieht allerdings eher einen Granularisierungs- als einen Absterbeprozess: "Die großen Magazine wie der Stern werden zunehmend von Special-Interest-Titeln für bestimmte Zielgruppen abgelöst."

Die Frage nach der wahren Mission des Verlegers

Im Grunde müsse sich ein "Verleger das Internet ansehen und dann ein Printprodukt liefern, das das Internet nicht bieten kann", rät nicht nur Koch. Man stoße heute schnell auf lokale, hochwertige Inhalte, die überraschen. Das funktioniere bereits. Koch plädiert dafür, jeden Verleger nach seinem Mission Statement zu befragen. "Was bezwecken Sie - außer Geld verdienen?" Denn das sei bisher die einzige Lebensaufgabe eines Verlegers gewesen.

Aber die Frage nach neuen Geschäftsfeldern drängt sich weiter auf. Dieser Frage ist die Studie "Zukunft des Zeitschriftenabonnements"  , u.a. herausgegeben von der Deutschen Post  , nachgegangen.

Sie stellt zunächst fest, dass Print nach einhelliger Meinung der Führungskräfte in deutschen Publikumszeitschriften-Verlagen "auch in fünf bis zehn Jahren für die Verlage mit Abstand den größten Umsatzbeitrag im Zeitschriftenbereich" liefern wird. Zugleich gehen die meisten Entscheider von einem "signifikanten Beitrag digitaler Angebote zum Gesamtumsatz" im Zeitschriftenbereich aus. Im Durchschnitt wird ein Umsatzanteil von 30 Prozent erwartet. Auf dieser Grundlage stellt die Studie drei konkrete Modelle vor, die stark auf dem Abo-System fußen:

1. ein flexibles Zeitschriften-Abo, das dem Abonnenten eine Auswahl aus verschiedenen Titeln erlaubt;
   
2. individualisierte Zeitschrifteninhalte, bei denen die Abonnenten auf ihre persönlichen Themeninteressen zugeschnittene Artikel erhalten;
   
3. Prepaid-Gutscheine, die man am Kiosk einlösen kann.

Die repräsentative Befragung macht vor allem eines klar: "Jenseits von klassischen Abo-Modellen im Print-Bereich sowie der Etablierung digitaler Verbreitungsformen bieten innovative Abo-Modelle Potenzial zur Erhöhung des Absatzes." Und noch eine wichtige Erkenntnis spielt bei der Findung neuer Geschäftsfelder eine wichtige Rolle: Die Monetarisierung von Content erfordert in Zeiten rasanter Umbruchprozesse entsprechend "deutlich mehr Fantasie", worauf der Media- und Marktforscher Dr. Rüdiger Schulz hinweist.

In puncto Fantasie sah es bislang aber eher mager aus. Immerhin hat sich in der gesamten Verlagsbranche die Erkenntnis durchgesetzt, dass auch mal experimentiert werden darf. So blickt etwa der Axel Springer Verlag   auf sechs Monate Erfahrung mit Paid Content bei Welt Online   zurück. "Was wir bisher beobachten, ist in jeder Hinsicht sehr ermutigend", so die Bilanz von Welt-Generalmanager Romanus Otte. Es sind vor allem die Zahlen, die Otte bestärken dürften: Laut AGOF   ist in den ersten Monaten 2013 kein Rückgang der Onlinereichweite ablesbar. Im Gegenteil: Welt Online verzeichnete im März 2013 8,68 Millionen Unique User. Zum Vergleich: Im Vorjahreszeitraum waren es noch 8,08 Millionen - trotz der (wenn auch löchrigen) Paywall. Was zumindest bei Springer für soviel Hoffnung sorgt, Paid-Modelle und Onlinewerbung zusammen auf eine Website bringen zu können, dass die Bild-Zeitung mit Bild Plus   nachzog.

Und noch etwas dürfte auch für Publikumsverlage ermutigend sein: Im Magazin- und Special-Interest-Bereich gibt es Wachstumschancen für Verlage, wie das Working Paper "Markenführung bei Zeitschriften-Verlagen" der Hochschule Neu-Ulm   deutlich macht. Demnach beweise der Erfolg von Zeitschriften wie Brand Eins   oder Neon  , dass Onlinenutzer bei passender Ansprache eine profitable Zielgruppe sein können. Nicht zuletzt liefern auch die Wachstumszahlen der Landlust   den Beweis dafür, dass neue Nischentitel zum Vorbild geraten können.

Doch dazu wird der reine Content nicht ausreichen. Dazu bedarf es nach Ansicht von Steffen Meier von Ulmer Online   etwa "Serviceplattformen, vielleicht auch Transaktionsplattformen, über die Wissen, digitale oder physische Güter getauscht werden." Denkbar sind aus Meiers Sicht auch ganz reale Plattformen, in Form von Veranstaltungen, Fortbildungen, Messen etc.

Die wichtigsten Erkenntnisse um Content-Modelle für General-Interest-Verlage:

1. Einfach mal anders herum: Vom Blog zum Print

Im Wesentlichen haben Verlage bisher "immer mal wieder die Freemium-Modelle getestet oder versuchsweise einzelne Contents verkauft", meint Christian Hoffmeister von Bulletproof Media   . Generell seien die Ergebnisse "weit hinter den Erwartungen zurückgeblieben"und die bisherigen Versuche seien fast alle eingestellt worden. Allerdings, so schränkt Hoffmeister ein, beziehe sich diese Aussage nur auf solche Modelle, "die man versucht im Browser-basierten Web zu realisieren." Die gesamten Apps laufen nebenher und versuchten eher ein Print-Modell 1:1 auf Tablet zu übertragen, so Hoffmeisters Einschätzung. Metered-Modelle wiederum sind relativ neu und bisher "nur wenig einschätzbar".

So müssen Printmagazine in Zukunft mehr verschiedene Wege suchen, ihre Ausgaben online zu verlängern, doch immer häufiger funktioniert dies auch umgekehrt, so etwa die Mode-Community "I like my Style"  , die im Jahr 2011 sogar mit dem Zeitschriftenpreis Lead Award   ausgezeichnet wurde.

Ihr besonderes Plus besteht darin, dass sie eng mit der Community in Kontakt steht und damit inhaltlich den Geschmack der modebewussten Zielgruppe trifft. Wenn es also gelingt, bestimmte Blogs und Sites wie etwa summerlisten.com  , mariamaliki.blogspot.com   oder justclara.blogspot.com   ins Print zu übertragen, würden sich hier viele Leser auch für ein Magazin entscheiden können, glaubt Kneissler.

2. Mehr in Produkten statt in Kanälen denken

Für Hoffmeister ist der Fokus bei den Verlagen falsch justiert. "Nicht das Erlösmodell ist der Erfolgsfaktor", argumentiert er. "Die Definition des Leistungsmodells müsste in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken, in Verbindung mit ganzheitlichen Kundenmodellen", so seine Empfehlung. Momentan werde zu sehr kanalorientiert gedacht und mit dem was man schon hat. Die Bild   mache ja vor, "dass man in Produkten denken muss, weshalb für das Modell die Rechte an den Fußballpiel-Zusammenfassungen gekauft wurden."

Das Zukunftspotenzial von Special Interest und General Interest im Vergleich
Segmente	Special Interest	General Interest
Kennzeichnende Merkmale	ausgeprägte Zielgruppennähe, hohe Leser-Blatt-Bindung, Experimentier- und Innovationsfreude	unterhaltsames breites Themenspektrum, orientiert sich an den vielfältigen Bedürfnissen der Gesamtbevölkerung, keine enge Beziehung zum Leser
Paid Content	Digitaler Content lässt sich leichter monetarisieren, weil er zielgruppenaffin und spezialisiert ist.	Hat kein Alleinstellungsmerkmal, Paid Content ist für die Leser schwer vermittelbar, geringe Zahlungsbereitschaft
Werbeträger	Werbeträger mit hoher Zielgruppenaffinität und geringen Streuverlusten	hohe Reichweite, Mehrwertdienste, Klein- und Stellenanzeigen

Bild-Digital-Chefin Donata Hopfen hat gar die Hoffnung, dass die "Bundesliga-Rechte helfen sollten, den Paradigmenwechsel zur Bezahlkultur für journalistische Inhalte im Netz einzuleiten".

Das sieht Trendforscher Sven Jánszky von 2bAhead Think Tank   ganz anders: "Sie führen ein Abo-Modell ein, bei dem die Bundesliga-Clips drei Euro kosten. Diese Clips kann man aber nur kaufen, wenn man ein normales Abo von mindestens fünf Euro hat. Das ist intelligenter Dummenfang", so der Direktor des Leipziger Ideenbüros. Für ihn geht dieses Modell an den Bedürfnissen und dem Nutzungsverhalten der Leser vorbei, weil das Konzept genauso funktioniere wie bereits existierenden Bezahlmodelle von Zeitungen. Jánszky rät den Verlagen, im Internet nicht nur einen zusätzlichen Vertriebskanal zu sehen, "sondern ein Werkzeug, um das eigene Produkt adaptiv zu machen."
Unterm Strich stehen für Hoffmeister folgende Faktoren für den Erfolg eines Geschäftsmodells für Publikumsverlage:

Vier Voraussetzungen für ein erfolgreiches Geschäftsmodell:

1. Schaffung einer hohen Informationsasymmetrie
   
2. Aufbau eines einzigartigen Informationsnetzwerkes, sodass Wissen geschöpft werden kann, an das andere nicht herankommen
   
3. Etablierung von Suchgut-Kriterien, um Konvertierungsbarrieren zu reduzieren (z.B. vertrauensvolle Marke, bekannte Autoren, gute Bewertungen...)
   
4. Umsetzung eines verbesserten Kundenwissens, sodass die Inhalte und Angebote (Werbung/Content), immer mehr den Zielgruppen-Bedürfnissen angepasst werden können

3. Das eigene Geschäftsmodell angreifen

Springer und Burda gelten hierzulande innerhalb der Verlagslandschaft als die Musterverlage wenn es darum geht, das eigene Geschäftsmodell anzugreifen. Sie erwirtschaften nur noch ein Drittel ihres Geschäfts mit bedrucktem Papier, wie die aktuellen Geschäftszahlen belegen. So betreibt etwa Burda Online-Portale wie HolidayCheck.de  , die Partnervermittlung ElitePartner.de  , das Business-Netzwerk Xing   und den Onlinehändler Zooplus   für Haustierbedarf.

Hintergrund dieser Entwicklung ist, dass sich Burda als "Zeitschriftenverlag für Handel nicht zu schade" ist, wie es Vorstandschef Paul-Bernhard Kallen im Interview   erklärt. Man müsse begreifen, "welche Möglichkeiten die neuen Technologien bieten", so Kallen. "Wenn man nur seine Inhalte nimmt und auf eine andere Plattform stellt, wird man kaum oder gar nicht reüssieren oder ein sehr kleines Geschäft betreiben. Nutzt man neue Technologien, muss man Produkte von Grund auf neu denken." Somit befinden sich die Grenzen zwischen Medien- und Handelsunternehmen im freien Fluss.

So stehen General-Interest-Verlagen zwei Wege offen:

• Entweder sie orientieren sich an neuen Lösungsansätzen und nutzen dabei das Potenzial des Internets als Transaktionsplattform, auch für den Verkauf oder die Vermittlung von Services, Waren und Dienstleitungen.
  
• Oder sie fokussieren als zweite Variante stärker auf Special Interest

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Gerade wenn es Verlage schaffen, mit neuen Themenfeldern veränderte Zielgruppen zu erreichen, könnten sie mit neuen Special-Interest-Titeln sehr wohl punkten, meint der OC&C   Strategy-Berater Andreas von Buchwaldt in einem Beitrag für den VDZ   Denn "im Gegensatz zu Neuerscheinungen im General-Interest-Bereich gewinnen die Special-Interest-Titel an Auflage und Marktanteilen". Der Strategy-Berater sieht noch einen anderen entscheidenden Pluspunkt: Der unaufhaltsame Trend hin zu digitalen Medien mache es für Special-Interest-Verlage leichter, "ihren Content zu monetarisieren". Und der Special-Interest-Bereich ist genauso ein Terrain für Großverlage wie für kleinere Verlage, glaubt der Mann von OC&C: Wichtig sei dabei, "dass die Strukturen in Management, Redaktion und Verlag angepasst werden." Konkret: "weniger kritische Masse, hohe Flexibilität und Zielgruppennähe."
Als Beispiel für den Wandel hin zu Special-Interest-Titeln hat Gruner + Jahr   bereits interne Wettbewerbe gestartet, um an Magazin-Konzepte mit Perspektive zu kommen. Unternehmensberater Ulrich Spiller nennt etwa die Beispiele Beef   für kochende Männer, Dogs   für Hundefreunde und Business Punk   für Start-up-Kämpfer aus dem Hamburger Großverlag.

4. Das fehlende Verhältnis der Verlage zum Leser

"Verlage reden gern über das Ausnutzen der Beziehung zu ihren Lesern. Tatsächlich aber pflegen sie keine Beziehungen", sagt Thomas Knüwer von Kpunktnull.de   und spricht damit ein wichtiges Dilemma an. Eines, das besonders in Zeiten sozialer Netzwerke im Web nicht völlig überflüssig und unverständlich ist. Stattdessen treiben die Verlage Verbraucher in Abos, "beuten ihre Daten aus und schicken ihnen Produkte zu", sagt Knüwer. Erst wenn tatsächlich eine Beziehung aufgebaut wird, "inklusive Kommunikation, individuellen Produkten und einer fairen Behandlung", werde es eine Zahlungsbereitschaft geben, meint er. Davon seien Verlage aber Welten entfernt, so Knüwer.

Sie reden stattdessen lieber - seit nun mehr als zehn Jahren - über Paid Content, wie Knüwer klagt. Doch zu keinem Zeitpunkt habe es eine "ausreichende Debatte über das grundlegende Problem" gegeben: Die Qualität der dargebotenen Inhalte reicht nicht aus. Als Hoffnungsschimmer sieht der deutsche Wired-Macher Knüwer die Wired-App, sie habe gezeigt: "Eine mitreißende, kreativ gemachte iPad-App löst Zahlungsbereitschaft aus." Ob die in Spitzenzeiten 90.000 monatlichen Downloads bei Wired   für 1,99 Dollar im Apple-Store   ausreichen, um einen Verlag zu finanzieren, darf allerdings bezweifelt werden: Mit diesen hochgerechnet 1,6 Millionen Euro (von denen ein erklecklicher Teil bei Apple bleibt) kann man nur wenig Verlag, Technik und Redaktion finanzieren.

Das bedeutet in der Konsequenz allerdings: Das EINE Geschäftsmodell kann es nicht geben - schon gar nicht für Publikumszeitschriften. Stattdessen wird man auf ein ganzes Bündel von Modellen zurückgreifen müssen, die alle mehr oder weniger erfolgreich ihren Deckungsbeitrag liefern. Und die werden allesamt mehr oder weniger Content-nah sein. Allerdings wird in Zukunft kein Publikumszeitschriften-Verleger allein auf den zwei Beinen "Anzeigenerlös" und "Vertriebserlös" stehen können. Die Zukunft liegt eher beim Oktopus. Aber mit Kraken haben Verleger ja Erfahrung.