Zukunft 2041 der Organisation: Wie erfolgreiche Unternehmen in Zukunft aussehen

Waren früher Tradition, langjähriges Bestehen oder festhalten an Althergebrachtem Unternehmenswerte aus sich heraus, so hat sich der Wind heute gedreht: Die Digitalisierung zwingt sämtliche Organisationen förmlich dazu, sich ständig neu zu erfinden und den Gedanken an Transformation in ihre DNA aufzunehmen - selbst kleine, lokale Traditionsbetriebe sind davon ebenso wenig ausgenommen wie Großkonzerne: Die vollständige Durchsuchbarkeit und Transparenz der Welt, vorangetrieben von Google oder auch Facebook, hat Vergleichbarkeit und Wettbewerb ins Unendliche gesteigert. Wohin dies Unternehmen führen wird, war Thema auf dem iBusiness Zukunfthing 2041.

Die Herausforderungen einer sich immer schneller drehenden Interaktiv-Welt haben heute alten, zum Teil fast vergessenen Methoden zu einer neuen Brisanz verholfen. Eine davon ist die Analyse großer Datenbestände, die unter dem Schlagwort Big Data nun große Karriere macht: Die ihr zugrunde liegenden Algorithmen sind zum Teil Dekaden alt, erst jetzt aber kommen sie zum Tragen. Zum einen, weil wir erst jetzt die Rechenkapazitäten besitzen, die man benötigt. Zum anderen aber auch, weil der Bedarf, einer immer komplexeren Welt Herr zu werden steigt. Dieser Bedarf lässt auch ein rund 50 Jahre altes Organisationsmodell wieder neu aufleben, die aus der Systemtheorie stammende AGIL-Methode, die Wege beschreiben will, wie sich Systeme an neue Herausforderungen anpassen und zugleich ihren Wesenskern behalten können.

Auf dem Weg zum granularen Markt und zur agilen DNA

Heute ist AGIL ein Trendthema in Organisationen geworden (dass es nebenbei kein Adjektiv ist, sondern ein Akronym aus Adaption/Anpassung, Goal Attainment/Zielverfolgung, Integration/Eingliederung und Latency/Beständigkeit ist sicherlich weit weniger verbreitet als der Hype darum selbst) - es ist eine Methode, von der man sich Rezepte erhofft, um dem Wandel zu begegnen und sich selbst zukunftssicher zu machen.

Christof Thesinga , TimoCom
Bild: Timocom "Priorität hat zunächst die Vorbereitung der Unternehmenskultur auf Effekte der Digitalisierung und Automatisierung, denn später muss das Spannungsfeld aus demografischen Rahmenbedingungen, menschlichen Grundbedürfnissen und technologischen Möglichkeiten gemanagt werden."

In diesem Kontext ist Agilität eins der am stärksten diskutierten Themen, aber nicht das einzige. Treiber von neuen Wegen zur Organisation von Projekten und Unternehmen kommen aktuell bevorzugt aus der IT: Sowohl AGIL als auch das eng damit verwandte Vorgehensmodell Scrum drangen aus der Softwareentwicklung in die Unternehmensorganisation.

Ebenso im Gespräch sind die Granularisierung der Unternehmenslandschaft im Spannungsfeld mit der Konsolidierung, Plattform-Modelle, Kooperationen und Change Management. Auch Innovationskonzepte werden durchgespielt - Firmen schaffen Posten wie den Chief Innovation Manager oder errichten Future Labs.
All diese Konzepte besitzen eigene Vorteile wie auch Fallstricke - gemeinsam haben sie, dass sie auf drei kritischen Grundlagen in Organisationen aufbauen müssen. Sonst gehen Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen und Anpassungsvermögen am internen Beharrungsvermögen zu Grunde:

1. Kultur:
   Aufgeschlossenheit gegenüber Wandel in der Firmen-DNA, die Verankerung von Innovation in den schriftlich fixierten Unternehmenszielen und Kompatibilität zu Produkt und Geschäftsmodell.
2. Zusammenarbeit:
   Die Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter gegenüber der Idee muss stärker sein als die Hidden Agendas und abteilungsinternen Widerstände gegen Wandel.
3. Führung:
   Der wichtigste Punkt - Vorstand/Chef müssen dem Gedanken der Transformation positiv gegenüberstehen, sonst versagen die fortschrittlichste Kultur und die agilste Struktur.

Wie sich Organisationen und Theorien zu ihrer Zukunftsfähigkeit weiter entwickeln werden, hängt vor allem von den Rahmenbedingungen ab, die die Interaktivwirtschaft in den kommenden Jahren stellen wird.

Wo Unternehmen heute stehen - und wohin sie sich bewegen

Heute sehen sich alte, eingesessene Unternehmen vor allem durch in den Markt drängende, teils aggressiv vorgehende Nachwuchsorganisationen unter Druck gesetzt: Die Verunsicherung, die davon ausgeht, ist groß: 73 Prozent aller deutschen Manager sehen digitale Start-ups als Bedrohung für das eigene Geschäft. 43 Prozent sorgen sich, dass ihre heutigen Geschäftsmodelle im Wettbewerb gegen native digitale Start-ups in spätestens fünf Jahren obsolet sein könnten (iBusiness berichtete).

Es geht um Start-ups, die mit schlanken Personalstämmen arbeiten und oftmals auf Plattformansätzen aufbauen. Ein Großteil des bislang von Personal in den Organisationen erledigten Arbeitsaufkommens wird in die Crowd ausgesourct: Ein AirBnB   besitzt keine eigenen Hotels, ein Uber   keine eigenen Taxis und ein Bookatiger   keine eigenen Putzkräfte.

Damit einher geht auch, dass die neuen jungen Konkurrenten häufig zahlreiche Abgaben und Steuern, etwa für Personal oder Infrastruktur nicht bezahlen müssen - schließlich beschäftigen sie kaum Angestellte, besitzen keine Immobilien und Taxis. Hier wird künftig die staatliche Regulierung verstärkt eingreifen - das zeichnet sich bereits deutlich ab: Von Berlin bis San Francisco ruft beispielsweise AirBnB Wettbewerbshüter, Ordnungsämter und Aufsichtsgremien auf den Plan - auch ein Uber wird mehr und mehr in die Pflicht genommen, den gleichen Spielregeln zu gehorchen, wie die Taxi-Konkurrenz - und etwa Versicherungen für die Insassen abzuschließen.

Doch nicht nur die neuen und kleinen Internetkonzerne setzen alte Strukturen unter Druck: Die Plattformen und Aggregatoren bekommen ihrerseits Druck von den etablierten Riesen des Internets - den GAFA-Konzernen Google  , Amazon  , Facebook   und Apple  . Sie saugen mehr und mehr Plattform- und Geschäftsmodelle in sich auf.

• Facebook macht Ebay und Marktplätzen Konkurrenz, indem es Käufer und Verkäufer von Waren zusammenbringt, zeitgleich saugt es Bewertungsservices wie Yelp in sich auf (iBusiness berichtete).
• Google betreibt seit Jahren eine Anti-Aggregatoren-Strategie, indem es immer mehr Antworten statt Links liefert: Wetterberichte, Flüge, Hotels werden direkt auf der Ergebnisseite ausgeliefert.

Doch nicht nur Plattformen und Vermittler, auch Marketinggeschäftsmodelle werden massiv unter Druck gesetzt: Affiliate-Marketing etwa ist kaum mehr möglich, liefern Suchmaschinen alle Antworten, statt auf Affiliate-Seiten umzuleiten. Für SEO gilt das gleiche. Überhaupt ist Marketing mehr denn je den beschleunigenden Kräften des Webs ausgesetzt, sodass agile Prozesse unabdingbar sind, um auf Herausforderungen zu reagieren: Echtzeit-Datenanalysen, Social-Media-Hypes und ständige, rapide Veränderungen im Onlinemarketing erfordern schnelles Handeln. Agiles Marketing funktioniert daher besonders gut in den Bereichen:

1. Content-Marketing:
   Durch die Erstellung kleinerer Inhalte und Maßnahmen kann flexibel auf die dynamische Umwelt reagiert werden. Starre traditionelle Marketingkampagnen, die lange im Voraus geplant werden, sind für das digitale Marketing weniger geeignet.
   
2. Social-Media-Marketing:
   Über die sozialen Netzwerke lassen sich spannende und topaktuelle Themen unmittelbar aufgreifen und daraus eine aufmerksamkeitsstarke Botschaft entwickelt werden, die dann im Netz verbreitet wird. Die sofortige Rückmeldung der Nutzer verschafft Unternehmen eine schnelle Bilanz über die Wirksamkeit ihrer Maßnahmen. Unternehmen, die sich ein virales Thema zunutze machen und daraus ihre eigene Kommunikations-Strategie erschaffen, werden von den Nutzern positiv wahrgenommen. Ein Effekt, der heutzutage im sozialen Netzwerk wunderbar funktioniert.
   
3. EMail-Marketing
   Der Newsletter wird erheblich unterschätzt. Durch Real-Time-Content können Produkte, Anlässe oder nach aktueller Situation integrierte Grafiken/Bilder dynamisch ausgewechselt werden. Zum Beispiel wird bei jeder Newsletter-Öffnung der Timer heruntergesetzt, die begrenzte Stückzahl angepasst, ein detaillierteres Foto ausgewechselt, ein CTA-Button im Bild hinzugefügt oder bei Klick-starken Nutzern eine URL-Weiterleitung eingerichtet, um ihnen ein individuelles Angebot zu offerieren. Die Botschaft ist dadurch stets aktuell, die Reaktionswahrscheinlichkeit des Empfängers erhöht sich um ein Vielfaches.

Doch noch mehr wird sich ändern: Im iBusiness-Zukunfthing, dem Zukunftsworkshop für Deutschland im Jahre 2041, nannten die Teilnehmer eine Reihe von bisher konstanten Attributen der Organisation, die künftig aufweichen oder sich transformieren werden.

• Es werden mehr Tools und Automatisierung instrumentiert werden, um Prozesse zu beschleunigen und Kapazitäten zu sparen.
• Neue Formen der Organisationen werden etabliert - etwa verstärktes Arbeiten in Teams oder in Projekten.
• Der Arbeitnehmer kann oder muss mobiler sein als heute: Das Homeoffice wird eine stärkere Verbreitung erleben.
• Mehr Vernetzung: Intern werden Abteilungen und Arbeitnehmer stärker miteinander vernetzt sein, extern gilt das gleiche für verschiedene Firmen untereinander und für die Vernetzung mit ihren Kunden.

Stefan Hövel , Innovagon

Bild: Innovagon "Wichtigste Aufgabe in den nächsten fünf Jahren ist es, die personellen und fachlichen Lücken zu schließen, die sich aus der knappen Verfügbarkeit von digital erfahrenen Mitarbeitern ergeben. Und wichtigste Aufgabe in 10 bis 15 Jahren wird es sein - angesichts zunehmender Komplexität, Schnelligkeit und Granularisierung der digitalen Themenkomplexe den Überblick zu bewahren, sowie entscheidungs- und führungsfähig zu bleiben."

Demgegenüber steht eine Reihe von Konstanten, die nach Einordnung der Experten gleich bleiben wird, auch über einen Zeitraum von 25 Jahren hinweg betrachtet.

• Die menschliche Angst vor a) der Zukunft und b) Neuem wird nach wie vor Change-Prozesse und Business bestimmen.
• Menschliche Bedürfnisse wie etwa das nicht rein finanziell auflösbare Verlangen nach Anerkennung bleiben konstant.
• Sozialer Kontaktwunsch & social skills.
• Der Fachkräftemangel wird ein treuer Begleiter der Branche bleiben.

Ein oder besser: der größte Streitpunkt der Diskussionen beim iBusiness-Zukunfthing waren die Hierarchien. Von den einen Experten als feste Größe auf Jahre hinaus gehandelt, sehen andere sie sich unter den neuen Arbeitsformen des Webs auflösen.

Die Auflösung für dieses Paradoxon lässt sich finden, unterzieht man alle kritischen Faktoren für die weitere Entwicklung von Organisationen einer Einflussanalyse und entwirft darauf aufbauend Szenarien.

(Grafik: Hightext Verlag)

Die Einflussanalyse ist eine wissenschaftliche Methode der Zukunftsforschung. Dabei werden in einem ersten Schritt potenzielle Einflussfaktoren gesammelt. Für sie wird in einem zweiten Schritt in einer Kreuzmatrix gegenseitig überprüft, ob die einzelnen Faktoren einen schwachen, starken oder keinen Einfluss aufeinander ausüben. Ein entsprechender Wert von 0-3 wird eingetragen. Die Werte aller Zeilen und Spalten werden aufaddiert. Nun kann sowohl festgestellt werden, wie hoch für den jeweiligen potenziellen Einflussfaktor der kumulierte aktive Einfluss (beeinflusst) und wie hoch der kumulierte passive Einfluss (wird beeinflusst) ist. Hohe Aktivsumme und hohe Passivsumme identifizieren kritische Faktoren (vernetzt), hohe Aktiv- und niedrige Passivsumme aktive Faktoren (Hebel). Niedrige Aktivsumme und hohe Passivsumme identifizieren hingegen passive Faktoren (Indikatoren). Generell niedrige Werte entlarven träge Faktoren (Puffer). Lesebeispiel: Die Unternehmenskultur erhält eine hohe Aktiv- und niedrige Passivsumme. Sie beeinflusst die Organisation also stark und wird selbst von wenigen anderen Faktoren beeinflusst. Sie ist also ein starker Hebel für die Unternehmen; nimmt sie hier große Änderungen vor - schreibt sich etwa Digitalität groß auf die Fahnen - beeinflusst dies die Organisation stark. Umgekehrt hat Zukunftsangst eine niedrige Aktiv- und hohe Passivsumme. Da sich Angst von vielen anderen Faktoren beeinflussen lässt, selbst aber die Formen der Organisationen wenig beeinflusst, sind ihre Auswirkungen gering: Man muss also trotz bestehender Ängste an den Organisationen arbeiten.

Auf Basis der Matrix haben wie die acht Faktoren ermittelt, die den Fortschritt am stärksten beeinflussen. Für diese Trendindikatoren haben wir allgemeine Thesen formuliert und daraufhin untersucht, auf welche Art und Weise sie Organisationen in den nächsten 25 Jahren beeinflussen werden:

1. Digitalisierung

Thesen:

• Digitalisierung umfasst zum einen die Transformation von Prozessen (Umstellung der Systeme, Vernetzung der Lösungen, Aufbau eines Shops) - zum anderen, häufig vernachlässigt, aber auch die Digitalisierung des Produktes selbst (E-Books statt Bücher, Lizenzen und Apps statt Datenträger, Streaming statt Tonträger etc.),
• Wirkliche digitale Disruption setzt bei den Geschäftsprozessen an und verändert das Geschäft dadurch, dass ganz neue Märkte geschaffen werden: Billig-Segmente (zum Beispiel Billigflieger), neue Produkte (zum Beispiel Smartwatches).

Auswirkung: Ein Unternehmen, das in der Lage ist, selbst kontinuierlich neue Märkte zu entdecken - quasi Selbst-Disruption zu betreiben, benötigt einen kontinuierlichen (agilen) Innovationsprozess. Ein Ansatzpunkt dazu ist die iBusiness-Innovationsmatrix. Sie verknüpft einfach die beiden Ausprägungen von Disruption mit den beiden Ausprägungen von Innovation:

2. Hierarchien und Arbeitsorganisationen

Thesen:

• Je weiter man auf der Zeitachse voranschreitet, desto diverser werden die Unternehmensformen - kleine schlanke Plattformkapitalisten fordern zunehmend die Großunternehmen heraus. Die staatliche Regulierung (Kartell-, Ordnungs und Finanzbehörden) wiederum zwingt die Plattformkapitalisten zu komplexeren Organisationsformen (Leute anstellen).
• Verschiedene Märkte entstehen - mit verschieden komplexen und flachen Strukturen und Hierarchien.

Auswirkung: Die Granularisierung von Märkten und Geschäftsmodellen lässt verschiedene Organisationsformen nebeneinander existieren - es gibt kein Richtig oder Falsch und nicht immer muss ein flach hierarchisches Unternehmen dem streng in Stufen organisierten Ansatz überlegen sein. Es zeigt sich jedoch als verlässliche Erkenntnis, dass je digitaler ein Markt ist, desto dringender die Forderung nach Agilität ist.

3. Konkurrenzdruck

Thesen:

• Der Konkurrenzdruck steigt durch Internationalisierung, durch die sich immer weiter ausdehnenden Ambitionen der GAFA-Konzerne und auf den Markt drängende, aggressiv in bestehende Märkte vorstoßende Start-ups.

Auswirkung: Konkurrenzdruck ist der vielleicht stärkste Faktor, der Unternehmen dazu herausfordert, die eigenen Prozesse und Geschäftsmodelle zu überdenken. Hart umkämpfte Märkte werden neben Preisaggressivität auch immer agilere und dynamische Formen der Organisation sehen.

Ein Beispiel aus dem Marketing etwa ist der Zwang zur Neuerfindung, der SEO-Agenturen auferlegt wird - ihnen nimmt zum einen Google durch ständige Algorithmus-Updates und informativere Ergebnisseiten Betätigungsfelder weg - zum anderen existieren extrem viele Agenturen am Markt. Das stellt die SEOs vor die Wahl: Fusionieren, Fachleute anheuern, sich kaufen lassen, Netzwerke bilden, sich spezialisieren - es gibt viele Optionen, um sich zukunftsfit zu machen. Manche SEOs machen sich erfolgreich in der Nische ein Bett, andere können davon nicht leben - manche suchen ihr Heil in Agenturnetzwerken, während ihnen die SEO-Agenturen entgegenkommen, die daraus schon wieder fliehen: Wie eine SEO-Agentur den breiter und komplexer gewordenen Anforderungen begegnen sollte, dafür gibt es keinen Königsweg.

Das gleiche gilt für andere Agenturen und Organisationen - wie agil sie werden, welche Kooperationen sie eingehen oder ob sie dem Konkurrenzdruck durch Expansion der Organisation begegnen, wird vom konkreten Fall abhängen.

4. Ökonomie

Thesen:

• In jedem gewinnorientierten Unternehmen sind Umsatz oder Marge die einzig entscheidenden KPIs - auch künftig wird sich daran nichts ändern.

Auswirkung: Die Sorge um die Work-Life-Balance, Dienstwagen, gleitende Arbeitszeiten oder das Fitness-Studio im Start-up erscheinen als nette bis luxuriöse Aufmerksamkeiten arbeitgeberseits, die aber am Ende nur einem Ziel dienen sollen: Der maximalen Mobilisierung der Arbeitskraft - würde es sich nicht rechnen, gäbe es diese Boni nicht, denn am Ende regiert die Ökonomie. Sie ist auch der Antrieb dahinter, wenn beispielsweise eine schlanke Firma ihre Organisation wieder schwerer macht: Bookatiger etwa kam auf Dauer nicht darum herum, Festangestellte zu beschäftigen - Treiber dahinter war weder Regulierung noch Moral, sondern: Die Ökonomie. Nur mit einem zuverlässigen Personalstamm war es möglich, Qualität und Umsatz aufrechtzuerhalten.

5. Unternehmenswerte

Thesen:

• Werte sind es, die die Wandlungsfähigkeit einer Firma bestimmen - steht Transformation nicht in den Firmenzielen und -Werten, wird sie scheitern.
• Werte müssen von oben herab unterstützt werden, damit die Belegschaft sie trägt und lebt.

Auswirkung: Wandel, Transformation oder Change: Anpassungsfähig wird eine Firma nur mittels Etablierung einer alle Firmenbereiche und Mitarbeiter umfassenden Kultur - hier gibt es keine Abteilung oder keinen Manager, der das Thema vorantreibt. Es wird quasi in die Firmen-DNA eingebaut.

Widersetzt sich ein Unternehmen quasi per Definition einer solchen Kultur - weil sein Geschäftsmodell, seine Zielgruppe und/oder sein Produkt-Portfolio einen Konservatismus begünstigen oder losgelöst von Disruption funktionieren, wird diese Strategie scheitern oder kontraproduktiv sein. Eine Lösung für alle Formen von Unternehmen und Märkten gibt es nicht.

6. Agilität

Thesen:

• Transformiert sich nur ein Unternehmensteil zu einer agilen Einheit, muss die Agilisierung scheitern, wenn Unternehmen und Entscheidungsträger drumherum starr bleiben. Agile Transformation schließt immer das ganze Unternehmen ein.

Auswirkung: Agilität muss mit dem Konkurrenzdruck und dem Wandlungsbedarf steigen, den sein Betätigungsfeld einem Unternehmen auferlegt. Es ist wahrscheinlich, dass künftig hochgradig agile Organisationen und weniger bewegliche, starre Apparate nebenher existieren werden - nicht alle Felder der Wirtschaft werden gleichermaßen von Digitalisierung und Echtzeit-Mechanismen erfasst.

7. Kooperationen

Thesen:

• Organisationen können nicht auf allen Märkten ganz allein den komplexen Anforderungen gewachsen sein, die Technologie und Kunden mit sich bringen.
• Kooperationen - mit anderen Unternehmen, freien Mitarbeitern - sind unausweichlich, um das nötige Wissen ins Unternehmen zu bekommen.

Auswirkung: Neben Unternehmensgruppen, Kooperationen und Fusionen wird zunehmend die dynamische Projektorganisation mittels Netzwerk- und Collaboration-Lösungen wichtig: Unternehmenseinheiten verschiedener Firmen finden für bestimmte Projekte zusammen und trennen sich danach wieder, Mitarbeiter müssen nicht mehr zwingend für ein Unternehmen arbeiten, sondern arbeiten für mehrere Firmen gleichzeitig - durch dieses Prinzip des geteilten Mitarbeiters wird es überhaupt erst rentabel, gewisse Jobs zu schaffen: In einer Firma säße der Mitarbeiter zwei Drittel der Zeit beschäftigungslos herum, aufgeteilt auf drei Firmen, organisiert von einer technischen Planungslösung, wird der Arbeitsplatz ausgelastet und macht sich bezahlt.

8. Weiterbildung/E-Learning

Thesen:

• E-Learning ist ein Weg, schnell und kostengünstig Wissen in Organisationen zu tragen, das etwa für Transformationsprozesse notwendig ist.
• Noch längere Zeit jedoch werden digitale Lerntechnologien Nischen-Technologien sein - mit steigendem wirtschaftlichem und Konkurrenzdruck jedoch wird sich dies ändern

Auswirkung: Das größte Wachstum im ELearning-Bereich zeigt sich bei Compliance-Schulungen von Mitarbeitern: Das Thema hat in den vergangenen fünf Jahren in Deutschland stark an Bedeutung zugelegt. Dabei hat sich der Glaube, es betreffe nur große Unternehmen, als falsch erwiesen: Der Mittelstand ist nun ein großer Treiber der Nachfrage.

Besonders spannend beim E-Learning ist in diesem Bereich, wie einfach die Teilnahmenachweise selbst großer Zahlen von Mitarbeitern zu erbringen sind: 500 Mitarbeiter einer zentralen Abschlussprüfung zu unterziehen, benötigt terminliche Koordination, geeignete Räume und Massen an Papier und Stiften. Elektronisch ist es keine Herausforderung. Als machtvolle Player für das Themengebiet Learning stellen sich einmal mehr die GAFA-Konzerne auf.

Zukunftsabschätzung: Drei Szenarien für die Organisations-Zukunft

Aus den bisherigen Entwicklungen und der Abschätzung der acht Trendindikatoren ergeben sich für die Zukunft der Organisationen 2041 drei mögliche Szenarien:

Szenario 1: Prozess-Transformation in bewährten Strukturen

Wahrscheinlichkeit: Im Prinzip bleibt alles beim Alten: Die Firmen machen Geschäfte wie bisher, ihre Prozesse werden allerdings digitalisiert - bei manchen Firmen langsamer, bei anderen schneller. Das bedeutet: Firmen bekommen Shops, Social CRMs, integrierte Marketinglösungen und automatisieren so ein bisschen vor sich hin - wirkliche digitale Wertschöpfung im Sinne eines digitalen Produktes bieten sie jedoch nicht an oder nur in Ausnahmefällen: Verlage machen E-Books, Zeitungen E-Paper.

Parallel dazu existieren Firmen, die nicht nur ihr Backend digitalisiert haben, sondern auch digitale Produkte anbieten: Lizenzen, Apps, Software - manche davon sind neue Player, manche digitalisieren ihre bestehenden Geschäftsmodelle.

Bei den Strukturen und Organisationen herrschen alte Muster vor: Bestehende Betriebe halten am Bewährten fest (oder halt am Nicht-Bewährten in Ermangelung von ernsthaft verfolgten Alternativen). Neue Unternehmen etablieren zunächst schlankere Strukturen: Start-ups haben auch schon aus finanziellen Gründen weniger Mitarbeiter und flachere Hierarchien - im Erfolgsfall jedoch setzt zwangsläufig eine Komplexisierung der Strukturen ein - mehr Hierarchien, mehr Mitarbeiter. Das macht die heranwachsenden Unternehmen sukzessive sowohl weniger anfällig als auch weniger beweglich. Für Organisationen gilt also: Alle erfolgreichen Firmen gleichen einander, erfolglos ist jedes Unternehmen auf seine Art.

Szenario 2: Start-up-Herrschaft

Wahrscheinlichkeit:
Die großen Unternehmen geraten durch die jungen Wilden und ihre überlegenen, neuartigen Prozesse und Produkte unter Druck: Es beginnt das Zeitalter der Start-ups und der aus ihnen erwachsenden Betriebe und Konzerne. Alle alten Strukturen und Organisationen werden infrage gestellt, es setzen sich neue Formen der Zusammenarbeit durch: Homeoffice und Teams, Organisation nach AGIL- und Scrum-Prinzip, geringe Stämme fest angestellter Mitarbeiter.

Erreichen Start-ups im Rahmen bestehender Strukturen Wachstumsgrenzen, so werden die benötigten Kapazitäten dynamisch dazu gekauft, so wie sich Shops in der Cloud zu Hochlast-Zeiten zusätzliche Rechenkapazitäten kaufen können: Man kooperiert, holt sich Mitarbeiter dazu und entlässt sie wieder, Abteilungen entstehen und vergehen - die Organisation der Zukunft folgt der modularen Logik der Cloud mit ihrem As-a-Service-Gedanken. Unternehmen werden dynamisch, flüssig, quecksilbern.

Szenario 3: Granularisierung der Unternehmensformen

Wahrscheinlichkeit: Werden die Märkte, Zielgruppen und Geschäftsmodelle granular, so ist die einzige Antwort darauf eine Granularisierung der Organisationen und Strukturen.

Es wird alte Organisationsformen vor allem bei den Konzernen weiterhin geben - besonders neue Firmen dagegen versuchen den Konzernen neue Strukturen entgegenzusetzen - als Antwort auf deren aus Größe erwachsene Macht. Agil-, projektbezogen und in flachen Hierarchien organisiert, bewegen sich diese Unternehmen schneller und beeinflussen dauerhaft auch die mittleren und größeren Unternehmen mehr und mehr - diese adaptieren die Formen der nachrückenden Kleinen; Agile Formen verbreiten sich also immer weiter. Je konservativer jedoch die Märkte und Zielgruppen, desto geringer ist der Drang nach Erneuerung - grundsätzlich läuft die Transformation von Organisationsformen dort schnell ab, wo es viel Konkurrenz und hohe Digitalität der Produkte und Dienstleistungen gibt.

Auf der Managementebene gewinnt Big Data als Instrument zur Strategiefindung an Bedeutung, auf mittlerer und unterer Ebene werden zunehmend Automatisierung und Tools genutzt, um Kapazitäten freizusetzen - die freigesetzte Arbeitskraft wird entweder wegrationalisiert oder anders im Unternehmen verteilt, sodass Menschen erledigen, was der Automat nicht gut kann. Trotz Automatisierung und Tools werden die Arbeitszeiten für die meisten aber nicht sinken, weil im Sinne der Ökonomie Arbeitskräfte bestmöglich ausgenutzt werden. Eine Ausnahme sind die hochqualifizierten Kräfte.

Es bildet sich eine HR-Zwei-Klassen-Gesellschaft: Es gibt Personal, das zunehmend umworben und gepflegt wird. Diese Job-Elite wird mehr und mehr Vergünstigungen erhalten, die Arbeitgeber bemühen sich sie an das Unternehmen zu binden, indem sie ihnen eine ausgewogene Work-Life-Balance bieten. Der schlechter qualifizierte Rest muss genau so viel bis mehr arbeiten als je zuvor.

Wer kein Konzern ist, der alles inhouse abbilden und eigene Abteilungen gründen kann, operiert zunehmend mithilfe von Vernetzung: Es gründen sich projektbezogene Organisationen, Mitarbeiter stehen einem Unternehmen temporär zur Verfügung, bevor sie beim nächsten anheuern, Strukturen bilden sich und zerfallen - Technologie ist in Form von Collaboration-Tools und Intranets ein hilfreicher Organisator.

Diese Entwicklung wird aber langsamer ablaufen, als es viele Start-ups glauben wollen: In allen, aber besonders in großen Unternehmen, wird es Verzögerungen geben, die aus der menschlichen Natur resultieren und somit unabdingbar sind: Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Festhalten an Altem verzögern Entwicklungen, Betriebsräte und staatliche Regulierungen ebenfalls.

Für alle Unternehmen gilt: Sie müssen Veränderungsbereitschaft leben und in der Firmen-DNA haben - die Organisation der Zukunft ist mehrheitlich eine agile. Das bedeutet aber nicht, dass ständige Veränderung immer die richtige Lösung ist. Unternehmen können auf lange Jahre hin an bewährten Prozessen und Produkten festhalten, wenn die Kunden mitmachen. Für den Fall, dass sich dies ändert, muss jedoch die Bereitschaft vorhanden sein, binnen kurzer Reaktionszeiten die Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu geben.

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Diese Analyse basiert auf der Diskussion des iBusiness Zukunfthing2041. Sie ist Teil von Band zwei der Studie Das Digitale Deutschland 2041, der im ersten Quartal 2017 erscheint. Teil eins ist seit kurzem im iBusiness-Shop erhältlich.

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