Den Fachkräftemangel besiegen: In elf Schritten zur lernenden Organisation

Bei vielen Traditionsunternehmen, gerade im Handel, prallen digitale und analoge Welt hart aufeinander: Während die firmeneigene Webseite für den Kunden vielleicht supermodern und mit allem Schnickschnack aufgepimpt ist, herrschen bei der Belegschaft und den Arbeitsabläufen noch Zustände aus dem vergangenen Jahrtausend. Denn die digitalen Technologien beschleunigen den Fortschritt und machen stetige Änderungen nicht nur möglich, sondern in vielen Fällen auch notwendig. Denn das Umfeld ändert sich schneller, die Gewohnheiten der Kunden und auch die Konkurrenten kommen - und gehen - durch den stetigen digitalen Fortschritt mit höherer Frequenz.

Das bedeutet große Änderungen für Unternehmen - und für die Menschen in den Unternehmen. Denn sie stellen zum einen das größte Potenzial, aber manchmal auch die größte Hürde in der Transformation dar. Schließlich geht es bei der digitalen Transformation um die Verbesserung von Ergebnissen und Prozessen durch effektivere Kommunikation. Sowohl die Kommunikation zwischen Menschen, zwischen Mensch und Maschine, aber auch die unter Maschinen. Die Mitarbeiter richtig abzuholen, ihnen immer wieder die notwendigen Skills zu vermitteln und sie sogar als Treiber der digitalen Transformation zu instrumentalisieren, ist aber eine große Herausforderung. Kompetenzausbau, Mitarbeiterbindung und Weiterbildung sind unumgänglich.

Digitalisierung: Warum der Kompetenzausbau so wichtig ist

Der klassische stationäre Handel ist im Hinblick auf seine Logistik, Preisgestaltung und Sortimentsbreite sowie -tiefe auf die Quadratmeter des physischen Geschäfts begrenzt. "Der Umgang mit virtuellen Sortimenten, mit entfernten Kunden (Distanzhandel) und digitalen Abbildungen von Einkaufsvorgängen der Kunden verlangt hingegen ganz andere Qualifikationen", argumentiert Martin Gross-Albenhausen , Stellvertretender Hauptgeschäftsführer im Bundesverband E-Commerce und Versandhandel (bevh)  . Mit Nachdruck stellt er dabei klar, dass die damit einhergehenden Herausforderungen sich "nicht schlicht durch die Einstellung eines IT-Mitarbeiters lösen lassen, sondern nur durch die tiefgreifende Auseinandersetzung mit ECommerce-Prozessen und -Tätigkeiten." Auch Maurice Taake vom Shopsoftware-Anbieter Commercetools   gibt zu bedenken, dass der Handel heute technologiegetriebener ist. Entsprechend werden gerade im digitalen Handel kontinuierlich neue Werkzeuge und Strategien eingeführt. "Die Effekte von neu entwickelten Technologien werden aber erst mit der Zeit sichtbar. Im Allgemeinen führt das dazu, dass wir heute den Kompetenzausbau eher reaktiv als proaktiv betreiben", erklärt Taake. Dabei gibt es zwei Komponenten: den Mitarbeiter in der Filiale und denjenigen, der hinter den Kulissen Omnichannel weiterentwickelt. E-Commerce als ein Channel initiiert dabei oft den eigentlichen Paradigmenwechsel von "Store only" zu Omnichannel. Für Taake ist dabei klar, dass nicht "außer Acht gelassen werden darf, dass auch Filialmitarbeiter verstehen müssen, wie die einzelnen Handelskanäle zusammenspielen" - selbst wenn sie primär im traditionellen Handel verwurzelt sind.

"Was die Digitalexperten betrifft, habe ich in den letzten Jahren viel Learning-by-Doing-Ansätze auf Kundenseite erlebt", so die Erfahrung von Maurice Taake. Er plädiert dafür, stärker auf kontinuierlichen und auch proaktiven Kompetenzausbau zu setzen. "Eine Omnichannel-Strategie zu entwerfen funktioniert meist noch ganz gut, aber bei der Umsetzung wird es dann oft aufgrund fehlenden Hintergrundwissens schon schwierig."
Der Kompetenzausbau wird beim Onlinehändler Otto   ganz groß geschrieben. Er ginge mit "entscheidenden Neuerungen in der Aufbauorganisation einher", verrät Unternehmenssprecher Frank Surholt . Unter der Strategie "E-Commerce ist unser Tagesgeschäft" wurden bei den Hanseaten "wesentliche Teile des Einkaufs und Vertriebs unter einem Vorstand gebündelt, um Schnittstellen zu bereinigen und klare Verantwortlichkeiten zu definieren." Mit diesen Schritten wurden die ECommerce-Kompetenzen in der gesamten Organisation gestärkt. Otto hat dazu ein Qualifizierungskonzept angelegt, "mit dem Ziel, jeden Mitarbeiter optimal auf die durch die Neuorganisation geänderten Aufgaben und Herausforderungen vorzubereiten." Die Qualifizierungen erfolgten durch allgemeine (Grundlagentrainings) sowie spezielle Schulungen (Fachtrainings) zum Thema E-Commerce durch interne und externe Spezialisten, durch Fachvorträge und Veranstaltungen sowie kollegiales Coaching am Arbeitsplatz.

Bei Otto ist man überzeugt, dass der eigene Unternehmenserfolg nur darauf zurückzuführen ist, "weil wir gut ausgebildete Mitarbeiter haben, die sich konsequent weiterbilden und -entwickeln."

Welche Kompetenzen inhouse abgebildet werden müssen

Der Handelskonzern Otto kann mittlerweile nahezu alle Kompetenzen inhouse umsetzen, "daran haben wir in den vergangenen Jahren ganz bewusst hart gearbeitet, um unabhängiger von externen Dienstleistern zu sein." Otto sieht sich dadurch für die Zukunft flexibler aufgestellt, da man auf neue Entwicklungen viel schneller reagieren kann. "Wir müssen so unser wertvolles Knowhow auch nicht teilen."

Selbstverständlich kann sich das nicht jedes Unternehmen leisten. Crosschannel-Händler Lodenfrey   etwa hat 2009 begonnen eine Onlinestrategie zu entwickeln und ist 2010 mit dem Shop live gegangen. Zuerst mit einem externen Partner ab 2012 hat man dann alle Prozesse ins Haus geholt. "Mit diesem Schritt wurden auch Experten in allen Bereichen angeworben. Alle Kernbereiche wie Technologie, Data Management, Logistik und Social Media wurden laufend mit neuen Kollegen unterfüttert und ausgebaut", verrät Ralf Mager, Head of E-Commerce & Online-Marketing bei Lodenfrey. Lediglich die Shopentwicklung und das Marketing übernimmt eine Agentur.

Nach Einschätzung von Gross-Albenhausen übernehmen viele der echten Pure Player alle Prozesse selbst - bis hin zur Gestaltung des Shops und Programmierung der technischen Plattform. "Das Gros der klassischen Händler, die in den E-Commerce expandieren, kaufen hingegen Standardkomponenten zu und lassen diese mangels qualifizierten Mitarbeitern von Agenturen ausgestalten", erklärt er. Auch die Logistik werde häufig ausgelagert, "wohingegen wir in letzter Zeit immer mehr Insourcing von Marketingaktivitäten auch bei Multichannel-Händlern sehen."

Für Maurice Taake gilt grundsätzlich der Satz: "Gib niemals eine Kernkompetenz aus dem Haus, in der du intern nicht ausreichend Erfahrung gesammelt hast." Eine Einschränkung liege hierbei in "Projekterfahrung" etwa bei der Nutzung bestimmter Werkzeuge beispielsweise beim Aufbau eines Onlineshops. So hat Taake die Erfahrung gemacht, "dass umfassendere Kompetenzen auf Händlerseite aber noch in zahlreichen grundlegenden Feldern des Omnichannel-Handels fehlten".

Fehlende Aus- und Weiterbildungsoptionen im E-Commerce

Das stetige Wachstum im E-Commerce, auch wenn es sich leicht abgeschwächt hat, lässt vermuten, dass der Onlinehandel auch in den kommenden Jahren weiter wachsen wird. Im Zuge dessen entwickelt der Onlinehandel einen enormen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften. Die iBusiness-Analyse Stellenmarkt-Landkarte E-Commerce: Ein Job- und Bildungsdilemma zeigt, dass es bisher kaum (Aus- und Weiter-)Bildungsoptionen gibt, zumindest kaum formalisierte. Da es bis heute wenig gesellschaftliche Konzepte für den Umgang mit dem Thema Digitalisierung gebe, "gibt es entsprechend auch wenig allgemeine Konzepte, dieses Thema zu lehren", ärgert sich Taake.

"Zwar gibt es Fortbildungen, aber diese kosten viel", bringt es Gross-Albenhausen auf den Punkt. Der Branche fehle eine Übersicht der Hochschulangebote mit ECommerce-Schwerpunkten. Auch startet der Ausbildungsberuf zu "E-Commerce-Kaufleuten" erst 2018. (ECommerce-Ausbildung: Onlinehändler wird anerkannter Lehrberuf). "Deshalb bemühen sich viele Händler, ihre Mitarbeiter mit Bordmitteln zu schulen", so Gross-Albenhausen. Aber auch im Berufsleben gebe es noch zu wenig Weiterbildungsprogramme bei den Händlern selbst. "Benötigte digitale Kompetenzen werden oft erst Learning by Doing in aktuellen Projekten erworben", erklärt Taake. Aber Trainingsmaßnahmen bei Händlern greifen oft "mehr reaktiv statt proaktiv." Hier stütze man sich zu sehr allein auf die schulische und akademische Ausbildung, die aber der schnellen Technologieveränderung weit hinterherhinkt.

Perspektiven bieten

Für Maurice Taake ergibt sich der hauptsächliche Anreiz, sich für einen Arbeitgeber im Handel zu entscheiden, "sicher aus der Nähe zum Geschehen, Projekte werden greifbar und man ist als digitaler Mitarbeiter beteiligt am Entstehen, Erfolg ist unmittelbar, die Tätigkeit breiter, weniger spezialisiert." So ist der Markt stark umkämpft, buhlen Händler und Dienstleister gleichermaßen um qualifizierte Mitarbeiter. "Nicht alle Digitalexperten mögen aber beispielsweise die starke Spezialisierung, die auf Dienstleisterseite oft vorherrscht", meint Taake.

Für Martin Gross-Albenhausen heißt die Perspektive, die Unternehmen den heiß umworbenen Spezialisten bieten können: Gestaltungsspielraum! Allerdings stellt sich hier die Frage für Gross-Albenhausen: "KÖNNEN Händler das, denn dass sie dies MÜSSEN, ist unstrittig". Denn während man im Marketing nicht viel Geld brauche, um Erfolg zu haben, wie es etwa das Targeting zeige, sieht das bei der Mitarbeiterbindung ganz anders aus: Spaß und Erfolg im E-Commerce seien längst auch eine Frage des Geldes, so Martin Gross-Albenhausen: "Nicht unbedingt des Gehaltes, aber der Investitionswilligkeit und der Budgets auf jeden Fall". Ralf Mager berichtet, "der Anreiz in einem Traditionsunternehmen die Zukunft zu gestalten, ist groß". Im Online-Bereich bei Lodenfrey gewinne man in alle Bereiche des Unternehmens Einblicke und dürfe diese mitgestalten. "Das Aufgabenfeld ist so umfangreich und der Job wird nie langweilig", freut sich Mager.

Auch bei Otto heißt die Perspektive Gestaltungsspielraum, aber auch individuelle Entwicklung: "Talentmanagement wird bei Otto als Führungsaufgabe verstanden, gerade Spezialisten sollen hier einen besonderen Augenmerk erhalten", erklärt Surholt. Mit einem Fachkarrieremodell solle dieser Zielgruppe in ihrer Weiterentwicklung und Sichtbarkeit Rechnung getragen werden. Außerdem bietet man Trainingsangebote, die von Fachqualifizierungen, Persönlichkeits- und Managementseminaren über spezielle Führungskräfteprogramme bis hin zu speziellen IT- und Sprachtrainings in der hauseigenen Otto-Akademie reichen. Darüber hinaus bietet Otto moderne und flexible Arbeitswelten, u.a.:

• flexible Arbeitszeitgestaltung (Gleitzeit, FlexOffice, Teilzeit, Jobsharing, Sabbatical)
  
• moderne Arbeitsplatzgestaltung im Zuge von SPACE
  
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Wiedereinstieg nach Elternzeit, Führung in Teilzeit),
  
• Kinderzimmer, Väternetzwerk, Ad-hoc-Betreuung, Kinder-Ferienprogramm, Elder Care)
  
• agiles Projektvorgehen
  
• kollaboratives Arbeiten (z.B. durch Nutzung eines Social Intranets)

Wie wichtig es ist, die Personalkomponente im Blick zu haben, betont auch Willms Buhse , Geschäftsführer der Managementberatung doubleYUU  : "Es wird unterschätzt wie wichtig es ist, mehr in die Leute zu investieren." So müssen sukzessive immer mehr Mitarbeiter geschult werden. "Wie ein Durchlauferhitzer", liefert Buhse ein passendes Bild. Für ihn steht fest: Die Veränderungsenergie im Unternehmen zu nutzen, sei besser als eine Hurra-Weiterbildung mit Reise ins Silicon Valley. "Training on the job" und agile Workshopformate lautet aus Sicht Buhses die richtige Formel.

Elf Strategien, wie Unternehmen selbst tätig werden können

Die digitale Transformation verlangt maximalen Einsatz, von Unternehmen wie von deren Mitarbeitern. Digitale Technologien beschleunigen den Fortschritt und machen stetige Änderungen nicht nur möglich, sondern in vielen Fällen auch notwendig. Denn das Umfeld ändert sich schneller, die Gewohnheiten der Kunden und auch die Konkurrenten kommen - und gehen - durch den stetigen digitalen Fortschritt mit höherer Frequenz.

Mitarbeiter müssen motiviert, informiert und auf neue Techniken, Programme und Arbeitsweisen geschult werden. So ist es Aufgabe des Unternehmens, die Mitarbeiter zu transformieren, ihnen stetig die neuesten und wichtigsten Informationen und Skills zu vermitteln. Und das Unternehmen langfristig in einen selbstlernenden Organismus umzuwandeln. Der Weiterbildungsbedarf droht aus dem Ruder zu laufen. Es sei denn, man hat den richtigen Masterplan. Elf Strategien zeigen, wie ein selbstlernendes Unternehmen funktioniert und wie man Mitarbeiter dazu bringt, die digitale Transformation selbstständig voranzutreiben:

1. Kein Change ohne Lernen

Qualifizierung ist ein ganz wesentlicher Change-Treiber. "Wenn wir etwas können, wollen wir das auch mehr", hat Jens Bergstein, Serviceline Heads Management Development bei Kienbaum Management Consultants  , der Unternehmen zu den Themen Lernen und digitale Transformation berät, beobachtet. Damit kommt die Umsetzung in Schwung. Aber nicht nur das: Wer auf mehr Wissen zurückgreifen kann und dadurch Interesse aufgebaut hat, schaut auch eher über den Tellerrand und bringt die Entwicklung konstant voran.

2. Transparenz schaffen, das Warum erklären

Einer der größten Fehler, den Unternehmen begehen können, ist Veränderungen von oben aufzuoktroyieren, ohne den Sinn dahinter zu erläutern. "Den Mitarbeitern, die von den Änderungen betroffen sind, muss klar sein, wohin die Reise gehen soll, was das Ziel ist, worin die Notwendigkeit für das Unternehmen besteht und was der Mitarbeiter selbst davon hat", rät Ursula Bohn, die bei Capgemini Consulting   für den Themenschwerpunkt Embedded Change Management verantwortlich ist. Die Digitalisierung sei schließlich das Mittel zum Zweck und dieser Zweck müsse den Mitarbeitern klar sein. Sonst werden sie Veränderungsprozesse mit hoher Wahrscheinlichkeit blockieren.

3. Die Mitarbeiter mitgestalten lassen

Gerade der Bewusstseinswandel, der Umdenkprozess, ist bei einer Transformation wichtig; wichtiger noch als die Wissensvermittlung. Aber der kann nur schlecht von oben diktiert werden. Stattdessen kann er mit den Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet werden, zumindest in bestimmten Bereichen. "Etwa wie Prozesse auf Basis der neuen Vorgaben und Tools ablaufen, sollten die Mitarbeiter mitentscheiden", schlägt Ursula Bohn vor.

4. Die bisherige Weiterbildung auf den Prüfstand stellen

In einem Transformationsprozess sollten sämtliche Unternehmensbereiche und Gewohnheiten kritisch hinterfragt werden. Auch die der Weiterbildung, Schulung und internen Kommunikation. "Im Bereich der Weiterbildung bedeutet das, bisherige - meist analoge - Prozesse auf den Prüfstand zu stellen", erklärt Wolfgang Hanfstein, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Corporate Digital Learning beim ELearning-Anbieter für Weiterbildungsinhalte Pink University  .

5. Lernen nach Bedarf

Ein verschultes System, in dem alle kollektiv durch Schulungen ausgebildet werden, sei zu starr und überholt, konstatiert Ursula Bohn. Jeder soll nur das machen, was er braucht und möchte. Schließlich ist es gerade die digitale Transformation, die es ermöglicht, individuelle, auf den konkreten Bedarf angepasste Lösungen zu realisieren. Es geht mehr darum, hilfreiche Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt lernen zu können, oder dem Mitarbeiter zur richtigen Zeit alles zur Verfügung zu stellen, was er benötigt, um eine Aufgabe zu lösen. Dafür müssen Unternehmen ein flexibles Trainingsangebot entwickeln, das zu jeder Zeit von überall aus in kleinen Häppchen verfügbar ist. Learning on Demand ist das Stichwort.

6. Weiterbildung in den Arbeitsalltag integrieren

Viele der neuen Anforderungen lernt man direkt im Job, durch das Tun. "Vom neuen Telefon über die neue Software und sogar bis zur neuen Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Unternehmen den Mitarbeitern Wissen gut aufbereitet und gut zugänglich zur Verfügung stellen", sagt Wolfgang Hanfstein. Nur so können sich Mitarbeiter das enorme Pensum an neuen Programmen, Tools etc. in Zukunft erarbeiten.

7. Bessere Schulungsmedien implementieren

Mit dem steigenden Schulungsbedarf steigt auch die Qualität der Schulungsmöglichkeiten dank digitaler Technologien. Digitale Medien haben zum Beispiel den Vorteil, dass sie schneller und am Arbeitsplatz ausgeführt werden können, dass sie direktes Feedback geben und dass sie sich der Lerngeschwindigkeit des Nutzers anpassen. So kann dieser solange üben und probieren, wie er es für notwendig hält, ohne dass Druck aus der Gruppe ausgeübt wird. Wolfgang Hanfstein hat damit gute Erfahrungen gesammelt, zum Beispiel bei der Umstellung eines großen Unternehmens auf eine neue IT-Infrastruktur: "Das ging durch die Onlinemedien in einem Bruchteil der Zeit, die bei vergleichbaren Projekten in der Vergangenheit nötig war. Vor allem aber waren die Mitarbeiter zufriedener und die Ergebnisse besser." Das hänge mit dem höheren Grad an Selbstbestimmung zusammen, die das Lernen mit Onlinemedien gegenüber klassischen Medien mit sich bringt.

8. Neugierde und Lernwillen schaffen

Der Lernerfolg ist am größten, wenn der Mitarbeiter selbst den Lernbedarf erkennt und daher Neugierde entwickelt. "Qualifizierung ist ein ganz wesentlicher Change-Treiber", erklärt Jens Bergstein. "Wenn wir etwas können, wollen wir das auch mehr. Und damit kommt die Umsetzung in Schwung." Daher muss zum einen die Bedeutung der Thematik von der Managementebene deutlich gemacht werden; zum anderen muss die Möglichkeit geschaffen werden, bei Bedarf schnell auf die notwendigen Lehrmaterialien zuzugreifen.

9. Verbündete finden, die Kommunikationsarbeit leisten

Der Teamspirit zahlt stark auf die Transformationsbereitschaft einer Abteilung ein. Ein Miesmacher kann die Entwicklung bremsen, während ein Motivator das Team inspirieren und vorantreiben kann. Hier ist es wichtig, Gespräche zu führen, die Notwendigkeit und die Benefits zu kommunizieren und so immer mehr Personen auf die Seite der Transformation zu ziehen. "Der entscheidende Punkt ist erreicht", weiß Wolfgang Hanfstein, "wenn die Mehrheit sich hinter das Projekt stellt. Dann schließen sich auch die Skeptiker an - und am Ende auch die ehemaligen Verweigerer." Sie werden dann zumindest zu Trittbrettfahrern des Change.

10. Den Betriebsrat ins Boot holen

Gerade in größeren Unternehmen kann es der Betriebsrat oder die Gewerkschaft sein, die sich gegen Mitarbeitermaßnahmen der digitalen Transformation stellen. Zum Beispiel weil sie befürchten, dass durch das regelmäßige Weiterbilden Druck und Arbeitspensum steigen. Wichtig ist es hier, gemeinsam mit dem Betriebsrat pragmatische Lösungen zu finden und zum Beispiel schriftlich zu verankern, dass Lernzeit Arbeitszeit ist. Gleichzeitig muss klargemacht werden, dass die Mitarbeiter selbst durch lebenslanges Lernen ihre Beschäftigungsfähigkeit gestalten und erhalten müssen.

11. Eine lernende Organisation werden

Auch wenn die Veränderungen in Unternehmen mit der digitalen Transformation immer schneller voranschreiten und der Lernbedarf dadurch steigt. Komplizierter und zeitaufwändiger muss die Weiterbildung für die Mitarbeiter nicht sein, wenn man sie richtig anpackt. Denn zum einen hilft die Transformation selbst dabei, den Weiterbildungsbedarf zu identifizieren und ihn genau zu lokalisieren, sodass nicht mehr unnötig geschult werden muss. Zum anderen helfen neue Technologien und Methoden, auf den Punkt und nach Bedarf weiterzubilden. Nicht zuletzt werden Anwendungen leichter zu bedienen und intuitiver - so zumindest der Anspruch, der zum Teil noch in die Realität umgesetzt werden muss.