Interaktiv-Trends 2015/2016 (4): Technologie wird Kernkompetenz für Agenturen

Den ersten Schritt auf dem Weg der digitalen Transformation haben viele Unternehmen gemeistert: Website, Onlineshop, Social-Media-Marketing, mobile Applikation sind inzwischen Pflicht - zur Freude der Interaktivagenturen, die daran maßgeblich mitverdienen. Doch mit der Professionalisierung der gesamten Branchen wird aus einem Alleinstellungsmerkmal immer mehr ein 'me-too': Es gibt hunderte von SEO-Unternehmen, tausende von Internetagenturen, zehntausende von Webdesignern, Social-Media-Experten und App-Programmierbuden; ganz abgesehen von den Unternehmensberatern und IT-Häusern - die dunkle Materie der Internetwirtschaft. Darüber hinaus wandert das Knowhow immer mehr in die Unternehmen selbst hinein - kein größeres Unternehmen, das nicht selbst eine Internet-Abteilung beschäftigt.

Sehr viel rarer allerdings sind die Anbieter für die nächsten Schritte der digitalen Transformation. Den Onlineshop mit einem PIM-System zu verheiraten, das SAP-System samt Vetriebssteuerung mobil zu machen - oder gar neue Geschäftsmodelle aus den in den Onlinesystemen gespeicherten Daten zu gewinnen: Die vollständige Integration digitaler Geschäftsprozesse wird in Zukunft das wichtige Geschäftsfeld von Interaktivagenturen.

Zuerst wachsen die Web-Systeme zusammen: Analytics und Onlinemarketing, SEO und E-Commerce, EMail-Marketing und SEA: Aus Marketingautomation wird Marketingintegration. Im zweiten Schritt wachsen die bisherigen Webtechnologie-Inseln mit der traditionellen IT-Landschaft zusammen. Wenn die bisherigen Webtechnologie-Inseln mit der traditionellen IT-Landschaft zusammenwachsen - und das ist nur logisch und folgerichtig - dann verlieren sie zwangsläufig ihre Sonderrolle. Das verändert unternehmensintern das Verhältnis zwischen CMO und CIO (und deren Stellung im Unternehmen). Aber es verändert auch die Rollen von Werbe-, PR- und Interaktivagenturen einerseits und IT-Systemhäusern und -Beratern andererseits. Beide Seiten müssen Knowhow der jeweils anderen Seite aufbauen: Die Kommunikatoren müssen IT, die IT-Experten umgekehrt Kommunikationsprozesse verstehen lernen.

Prozessintegration: Agenturen müssen IT lernen

Technisch werden wir in den kommenden 18 bis 24 Monaten Integration auf allen Ebenen zu bewältigen haben: SEO als Spezialdisziplin wird in der Techniknische verschwinden und ansonsten Teil von contentgetriebenen Marketing-Gesamtangeboten werden. Datengetriebenes Marketing und Programmatic Advertising werden ihren Siegeszug fortsetzen. Doch integrierte Marketinglösungen werden nicht zuletzt deswegen entstehen und immer öfter eingesetzt werden, weil nur so Crosschannel-Tracking erreicht werden kann - die nötige Voraussetzung für jede Form von plattformübergreifender integrierter Kundenkommunikation, die Mobile und Web, Ladengeschäft und Wearables gleichermaßen ansteuert. Und damit lautet die übergeordnete Aufgabe für Interaktive: Vernetzung der IT-Systeme. Und vernetzte Unternehmenssysteme sind eben kein reines IT- und Hardwarethema, wie die einschlägigen Hersteller und IT-Systemhäuser Glauben machen wollen. Sondern es geht hier längst um mehr. Nämlich um die Verbindung von (internetbasierter) sozialer Kommunikation mit der Herstellung von Produkten.

Es geht also um die Entwicklung zukunftsweisender interaktiver Geschäftsmodelle - etwas, wofür Interaktivagenturen prädestiniert sind, wenn sie sich darauf einlassen. Hier liegt vor allem für große und wachstumsstarke Agenturen der Schlüssel, um sich gegen IT-Systemhäuser und Berater einerseits und Werbeagenturen andererseits abzuheben. Und sich zugleich aus der margenschwachen Niederung der reinen Internet-Produktion befreien und diese den Webklitschen, Designschmieden und Programmierbuden überlassen.


Und tatsächlich haben die bisherigen Platzhirsche im Bereich digitale Transformation die Interaktivagenturen als neue Konkurrenz auf dem Schirm: So schreibt zum Beispiel die ITK-Beratung Pierre Audoin Consultants (PAC)  : "Insbesondere digitale Agenturen bauen zurzeit ihr Portfolio an Technologiedienstleistungen aus und positionieren sich damit als direkte Wettbewerber der IT-Services-Anbieter." Noch ist das in weiten Teilen eher Drohung als Tatsache, denn gegenwärtig ist nur ein kleiner Teil der Agenturen fit für die digitale Transformation. In folgenden Bereichen haben die Digitalagenturen gute Karten, die Dominanz der IT-Systemhäuser und Unternehmensberatungen aufbrechen und sich erfolgreich in dem Markt etablieren zu können:

Digitale Kundenbeziehungen: Hierzu gehören digitales Marketing, digitale Kundenkommunikation, Extranet, aber auch das Internet der Dinge.
Interne Prozesse: Sie umfassen Intranet, interne Datenbanken, unternehmensinterne soziale Netzwerke und ähnliches.
Industrie 4.0: Dazu gehören die Digitalisierung der Produktionsprozesse, der Logistik und sonstiges in den Fertigungsabteilungen.

In allen drei Bereichen wird die Digitalisierung immer mehr vorangetrieben. Allen voran die digitalen Kundenbeziehungen; die anderen Bereiche ziehen immer mehr nach. Schließlich sind die Potenziale für Unternehmen, die sich aus digitalen Geschäftsprozessen ergeben, groß. "Im Internet wird die Geschwindigkeit überschätzt, mit der Innovationen einen Markt verändern. Die Auswirkungen werden hingegen unterschätzt." Das geflügelte Wort von Unternehmensberatern hat auch 20 Jahre nachdem das Internet in Deutschland seinen Siegeszug antrat, nichts an Aktualität verloren. In fast jeder Branche, in fast jedem Betrieb und fast jedem Geschäftsprozess lauern noch immer unzählige Abläufe, die an die Digitalisierung der Gesellschaft angepasst werden wollen. Mal mit größeren, mal mit kleineren Auswirkungen für die beteiligten Unternehmen.

Für Agenturen bleibt das Geschäftsfeld rund um die digitale Transformation und die Anpassung der Geschäftsprozesse daher auf absehbare Zeit ein äußerst lukrativer Markt - auch wenn die Anforderungen höchst unterschiedlich sein können. In den schwierigsten Fällen steht eher die Management-Beratung als das Prozessmanagement im Vordergrund.

Knowhow aufbauen und spezialisieren

Digitale Transformation ist eine Mammutaufgabe, erst recht für Agenturen. Transformationsprozesse zu stemmen, ist für Matthias Steinforth , Geschäftsführer von Kernpunkt    keine Frage der Agenturgröße. Es werde sicherlich spezialisierte Beratungsdienstleister und Agenturen geben, die sich dem Thema widmen. Der Trend geht aus seiner Sicht hier zur Spezialisierung. In einem Transformationsprozess werde man - je nach Größe des Kunden und seinen internen Kompetenzen - von Unternehmen zu Unternehmen entscheiden müssen, beschreibt Steinforth: "Eine konzernweite Digitalisierungsstrategie wird wohl kaum eine Agentur um die Ecke entwickeln. Entsprechende Projekte, die aus einer solchen Strategie entstehen, aber schon."
Bei der Fülle der Aufgaben kommen die unterschiedlichsten Dienstleister zum Einsatz, zählt Joachim Bader , Vice President von Sapient Nitro  , auf, darunter Strategieberatungen, Digital-Transformationsberatungen, Konzeptagenturen und Technikdienstleister. Allerdings ist laut Bader ein Trend erkennbar: "Große Transformationsprozesse gehen oft einher mit einer Bündelung der Customer Experience und Technik bei einem Dienstleister, der sowohl die Konzeption und Kreation als auch die technische Realisierung verantwortet." Um diese meist große Leadagentur herum gruppieren sich dann gegebenenfalls für Einzelaufgaben wie Campaigning, Social oder CRM andere Dienstleister, die eng mit der Leadagentur zusammenarbeiten.

Die Hilfe von Spezialisten ist essenziell, betont auch Julian Lambertin , bei der PR-Agentur Weber Shandwick    zuständig für Analyse und Strategie: "Deshalb haben wir gezielt Experten an Bord geholt." Etwa für Videoproduktion, Grafik und Design sowie Fachleute für komplexe Texte, etwa im Gesundheitsbereich, aber eben Analysten und Planer - nicht nur mit Kommunikations- sondern auch wirtschaftlichem Hintergrund. Lambertin: "Unsere Strukturen sind deshalb heute flexibler, als sie das vorher waren. Wir arbeiten mit immer wieder wechselnden Teams und einem Netzwerk an Partnern zusammen."

Es ist weniger eine Frage der Agenturgröße, sondern der Seniorität und Interdisziplinarität, ergänzt Alina Hückelkamp: "Das Durchschnittsalter in den Agenturen ist gestiegen und damit die Erfahrung. Wir sind kopflastiger geworden." Bei Kunden laufen oft kleine Consultant-Teams auf, beispielsweise einer aus der Business Intelligence - zuständig für Always-On, Analytics und Big Data, einer mit Marken- und Konsumentensicht und ein Technologe (für Capability und Digital Readiness). In Zukunft ziehen auch weniger die großen Namen, betont BMW-Manager Althaus: "Unternehmen lösen sich von großen Agenturnamen. Die Beziehung zu Dienstleistern hängt mehr an Personen."

Julia Saswito : "Auf dem Markt eine Positionierung zwischen Technik, Kommunikation, Kreation und Strategie zu finden, ist eine der Herausforderungen. Dabei muss man die Bedürfnisse der Kunden im Blick haben, denn die guten Digitalagenturen sind manchmal weiter vorne als die Nachfrage am Markt."

Wie sich Interaktivagenturen kompetent aufstellen

Unterscheiden lässt sich die Prozessberatung vor allem nach der Tiefe der Veränderung:

1. Ein bestehender Geschäftsprozess wird optimiert.
2. Ein bestehendes Geschäftsmodell wird transformiert.
3. Ein komplett neuer Geschäftsprozess entsteht.
4. Ein Geschäftsprozess wird erstmals digital modelliert.

Das aktuelle Ökosystem der Marktakteure im Bereich der digitalen Transformation wandelt sich in den kommenden Monaten erheblich, IT-Systemhäuser und Beratungsunternehmen bekommen immer mehr Konkurrenz von Digitalagenturen, die hier zunehmend eine wichtigere Rolle spielen. Jessica Peppel-Schulz, CEO von UDG, sieht "die Interaktivagenturen im Vorteil, da sie aus der Vermarktung kommen und die Bedürfnisse der Kunden besser verstehen." Und Jan Bach, Geschäftsführer von Syzygy, erklärt: "Die Dominanz reiner IT-Dienstleister und Systemintegratoren wird mit zunehmender Komplexität im digitalen Raum mehr und mehr durch technologisch starke Digitalagenturen aufgebrochen."

Die folgenden Punkte zeigen, wie sich kleinere und große Internetagenturen professionell am Markt der digitalen Geschäftsprozesse und Transformation aufstellen:

1. Technologie-Kompetenz muss verstärkt werden
Am Verständnis für Marketing und Kundenzufriedenheit dürfte es einer Internetagentur nicht mangeln. Darüber hinaus muss sie Kompetenzen in den Bereichen IT-Integration und Cloud-Implementierung aufbauen - und zwar auf Prozess-, Applikations- und Datenebene. Schließlich ist IT-Kompetenz auch für immer mehr weitere Aufträge wichtig. Muss eine Agentur hier passen, ist sie letztlich nur noch ein Bilder-Lieferant. "Zudem ist Knowhow für den Betrieb hybrider IT-/Cloud-Umgebungen von Vorteil", sagt Carlo Velten. "Denn wenn geschäftskritische Prozesse mit verschiedenen Public-Cloud-Diensten verknüpft werden, spielen das Management der Schnittstellen, und die Performance an eben diesen, eine zentrale Rolle."

2. Betriebswirtschaftliches Knowhow und Beratungskompetenz sind unerlässlich
Wer digitale Geschäftsprozesse implementieren will, ist gleichzeitig digitaler Unternehmensberater. Ganzheitliches betriebswirtschaftliches Wissen ist daher wichtig, um die allgemeinen Geschäftsprozesse verstehen und nachhaltig ändern zu können. Im besten Fall muss sich die Agentur hierbei an den großen Unternehmensberatungen messen lassen.

3. Berater für Geschäftsmodellierung einstellen
Agenturen, die im Bereich digitale Geschäftsprozesse unterwegs sind, müssen diese nicht nur verstehen, sondern weiterentwickeln, verbessern und sogar neue gestalten. Schließlich sollen im Rahmen der Transformation neue, an die Kundenwünsche angepasste Produkte und Services entstehen und eventuell sogar weitere Märkte erschlossen werden. Hierfür muss eine Fullservice-Agentur Experten an der Hand haben.

4. Kompetente Partner akquirieren
Vor allem kleine Agenturen können unmöglich alle Kompetenzen intern bereitstellen, die das Implementieren digitaler Geschäftsprozesse voraussetzt. Deshalb ist es wichtig, sich zu Beginn mit kompetenten Partnern aus den Bereichen IT-Integration, Cloud-Services oder Unternehmensberatung zusammenzutun. Nur so kann man dem potenziellen Kunden zu Beginn der Verhandlungen ein Gesamtkonzept vorlegen und die Kosten abschätzen. Das vermeidet böse finanzielle Überraschungen und unzufriedene Kunden. Schließlich ist am Ende jedes abgeschlossene Projekt wieder eine potenzielle Case Study - und damit das beste Marketinginstrument.