Warum Pure Player sterben werden

Wir alle wissen, dass die Kuchenstücke der leckeren ECommerce-Torte schmal sind: Der Jahresumsatz des gesamten interaktiven Handels in Deutschland belief sich 2012 auf knapp 40 Milliarden Euro (rechnet der Bundesverband Versandhandel BVH  . Davon essen wollen knapp 1,3 Millionen Unternehmen, davon 534.000 Anbieter von Onlineshops (rechnet iBusiness in 'Wie viele Unternehmen im deutschen E-Commerce unterwegs sind').

Das ergibt rein rechnerisch einen Umsatz pro Unternehmen von 31.000 Euro. Pro Jahr. Geht man davon aus, dass zehn Prozent der Onlinehändler professionell arbeiten und für 90 Prozent des Gesamtumsatzes im deutschen E-Commerce verantwortlich sind, dann ergibt sich immer noch lediglich ein Durchschnittsumsatz von nur 277.000 Euro pro Jahr. Bei der üblichen Marge im Handel zwischen 20 und 40 Prozent bleiben also nach dem Wareneinkauf zwischen 50.000 und 100.000 Euro im Jahr übrig - wovon man also je nach Marketingausgaben, Steuersatz und Lebenshaltungskosten zwischen einen und fünf Mitarbeiter finanzieren kann.

Die Mehrheit der deutschen Pure Player sind kleine Start-ups in speziellen Handelsnischen

Die Mehrheit der deutschen Onlinehändler sind also - egal wie man rechnet - relativ kleine Unternehmen. Das ist ja der Charme des E-Commerce: Mit niedrigen Einstiegshürden versehen, kann ja jeder einen Onlineshop aufmachen, für Kakao   genau so wie für Chilisoße  , Globen   ebenso wie für Sonnenschirme  .

Ganz oft funktionierte das Geschäftsmodell dieser Onlinehandels-Gründer in den vergangenen Jahren folgendermaßen:

1. Man sucht sich eine suchstarke Produktnische, in der noch nicht viel Online-Konkurrenz aktiv ist.
   
2. Man suche dabei vor allem ein Marktfeld, in dem es einen funktionierenden Markt mit starken Herstellermarken gibt, die selber aber keine Ambitionen haben, online aktiv zu werden - vor allem, weil sie über ein starkes funktionierendes Fachhändlernetz verfügen, das die Entscheider bei den Herstellern nicht durch einen eigenen Onlinevertrieb kannibalisieren wollen.
   
3. Hier liste man sich als Händler.
   
4. Im Idealfall lizenziere man die Marke für den Onlineverkauf.
   
5. Durch hohe Kompetenz bei Suchmaschinenoptimierung und Keyword-Targeting im SEA erreiche man hohe Abverkaufszahlen.
   
6. Dadurch bekommt man eine gute Positionierung als performanter Fachhändler und kommt in den Genuss höherer Margen.
   
7. Logistik und Support überlasse man möglichst dem Hersteller, um die Kosten niedrig zu halten.

Jetzt ändert sich das Marktumfeld durch Crosschannel-Begehrlichkeiten

Dieses Geschäftsmodell funktioniert so lange gut, solange man so gut wie ohne eigenes Produkt-Knowhow und ohne das spezifische Offlinemarkt-Knowhow auskommen kann. Wenn man in seiner Online-Nische quasi als Monopolist arbeiten kann, weil die produktgebende Branche sich auf den Offlinemarkt fokussiert - aus Tradition oder mangels Gelegenheit.

Doch wir sprechen mit immer mehr Händlern, die allesamt über dieselben Probleme klagen:

• Hersteller, die bislang Stein und Bein schworen, niemals nicht in den Onlinehandel einzusteigen und die bei jeder Händlerkonferenz und jeder Messe das Hohelied der Fachhandelstreue sangen, streben selbst ins Web. Die Schamgrenzen fallen - weil inzwischen ja "sowieso alle im Internet sind", ein eigener Onlineshop von Endkunden erwartet wird und man sich jetzt doch lieber selber kannibalisiert, bevor es jemand anderes tut. Zudem ist es für einen Hersteller einfacher, den Weg ins Web zu gehen: Er muss nicht kurzfristig Geld verdienen: Hersteller wollen in erster Linie ihre Marke befeuern. Zudem können sie Vorsaisonware oder B-Qualität zu Preisen verkaufen, die den Einkaufspreisen eines Onlinehändlers entsprechen.
  
• Der Präsenzhandel verkauft Lagerüberstände unterhalb von Preisen, die ein Onlinehändler anbieten kann. Zudem nutzt er den Onlinekanal im Wesentlichen, um Kunden in seine Ladengeschäfte zu locken. Der niedrige Onlinepreis wird einkalkuliert, um im Laden dann noch weitere - teurere - Produkte an den Kunden zu bringen.
  

Außerdem gibt es dann noch zunehmend Pure Player, die anderen Pure Playern das Leben schwer machen:

• Wagniskapitalfinanzierte Shops, die (wie Zalando im Modebereich) nun in immer mehr Nischen drängen. Sie kaufen sich durch Niedrigstpreise Umsatz, indem sie den Verlust zum Beispiel durch hohe Remissionen oder übergroßes Marketingbudget einkalkulieren. Ziel von ihnen ist es nicht in erster Linie, rentabel zu werden, sondern das Unternehmen groß genug zu machen, um es verkaufen zu können - zum Beispiel an den marktführenden Hersteller, der sich durch den Kauf eines Start-up-Shops die Online-Aufbauzeit kauft.
  
• Amazon: Als Anbieter von Infrastruktur arbeitet Amazon als großer Umsatz-Staubsauger und sammelt alles an Long-Tail-Geschäft ein, in was sich nicht irgendjemand anderes ganz fest verbeißt. Durch seine gewaltige Economy of Scale kann er dank langer Wertschöpfungskette fast alle Konkurrenz an die Wand drängen.

Viele reinen Onlineshops sind gefangen zwischen Baum und Borke: Zwischen den Online-Anbietern mit anderem Geschäftsmodell (die die Marge verhageln) und der auf den Onlinemarkt drängenden Offlinern (die den Marketingerfolg verhageln). Wie gefährlich das für Nicht-Marken ist, zeigt die aktuelle Studie "Cross-Channel beim Kauf von Markenartikeln - Wie Konsumenten Kanäle kombinieren", von ECC Handel   und Demandware   . Knapp ein Drittel der deutschen Konsumenten weist eine hohe Markenaffinität auf und weitere 44,4 Prozent sind zumindest teilweise markenaffin. Und dies sowohl gegenüber dem Präsenzhandel als auch gegenüber dem Hersteller. Während der Handel sowohl stationär als auch online einen erwartungsgemäß hohen Wert bei Markenkäufen erreicht - die Konsumenten beziehen 80 Prozent ihrer Markenprodukte über den Handel - können Hersteller vor allem bei Konsumenten mit hoher Markenaffinität punkten. Rund 43 Prozent der markenaffinen Käufer - und damit deutlich mehr als bei den Konsumenten mit geringerer Markenaffinität - gaben an, Markenprodukte üblicherweise in Onlineshops von Herstellern zu kaufen. Immerhin knapp 38 Prozent nutzen für den Kauf auch stationäre Läden der Markenhersteller.

Ein Grund für den Kauf im Onlineshop des Herstellers ist die hohe Verfügbarkeit an Produktinformationen. 52 Prozent der besonders markenaffinen Käufer gaben an, im Online-Direktvertrieb ausführlichere Informationen zu dem gewünschten Markenprodukt zu finden als bei einem Händler, der mehrere Marken führt. Gleichzeitig schätzen 36 Prozent dort den besonders guten Service. Für Konsumenten mit eher geringer Markenaffinität hingegen spielt vor allem die größere Auswahl an Produkten einer Marke eine Rolle für die Wahl des Hersteller-Onlineshops.

Der Kampf Hersteller gegen Präsenzhandel gegen Onlinehandel ist nicht nur auf Nischen-Shops beschränkt. Tatsächlich verändern sich die Präferenzen der klassischen Wertschöpfungskette

1. Forschung und Entwicklung
   
2. Beschaffung
   
3. Produktion
   
4. Marketing und Vertrieb
   
5. Logistik
   
6. Service

in den verschiedenen Handelskanälen:

Hersteller und Markenartikler verlängern ihre Wertschöpfungskette über das Marketing hinaus und sind mit eigenen Onlineshops, Flagship-Stores und Shop-in-Shop-Lösungen sowohl im Internet als auch im Präsenzhandel zunehmend selber präsent. Per (Social) CRM kümmern sich die Marken immer stärker selber um den direkten Zugang zum Kunden und übernehmen Funktionen selber, die sie bislang an den Handel abgetreten haben.

Bisher haben Händler drei prinzipielle Funktionen:

1. Die Quellenauswahl über den Einkauf - sie sagen dem Kunden, was es an tollen Produkten gibt und wie er sie bekommt.
   
2. Der (Präsenz-)Händler ist vor Ort, er kann also unmittelbar vom Kunden haftbar gemacht werden. Das sorgt für Vertrauen.
   
3. Der Händler sorgt für die Versorgung mit Waren in der Fläche und liefert Service-Dienstleistungen.

Diese Funktionen fallen durch das Internet weg - der Onlinehandel verliert, ähnlich wie das Warenhaus, seine ursprüngliche Funktion. Lediglich der Präsenzhandel behält über die lokale Nähe und seine Servicefunktion Teile seiner Exklusivfunktion. Allerdings findet auch hier eine Konzentration statt. Multifunktioniale Einkaufszentren und Shoppingmalls und die A-Lagen der größeren Städte gewinnen, während B- und C-Lagen und der Präsenzhandel in kleinen Städten verlieren. Der Tod der Tante-Emma-Läden wird durch den wachsenden Onlinehandel befeuert, weil sich die bereits vorhandenen Renditeprobleme und Akzeptanzherausforderungen verschärfen.

Für den Pure Player bedeutet das, dass er seine Funktion innerhalb der Wirtschaft neu definieren muss. "E-Commerce" alleine - also Warenpräsentation und seine Vermarktung - genügen künftig nicht mehr:

Welche Online-Pure-Player in Zukunft besonders gefährdet sind

Besonders gefährdet sind Online-Kistenschieber. Oder netter ausgedrückt: Alle, deren Beitrag zur Wertschöpfung sich in der Logistik erschöpft:

• Online-Pure-Player in Nischen, deren Geschäftserfolg sich auf das bisherige Nicht-Vorhandensein relevanter (Nischen-)Marken und -Hersteller im Onlinekanal gründet
  
• Online-Pure-Player, die nicht das Kapital, das Knowhow und/oder den Markt besitzen, um sich als Hersteller aufzustellen
  
• Online-Pure-Player ohne Geschäftsmodell abseits des Abverkaufs
  
• Online-Pure-Player in Nischen, deren zentrale Produkte sich dadurch auszeichnen, dass sie
  
  • von Kunden nur selten gekauft werden (Regenschirme)
    
  • Up- und Crosselling schwierig ist und/oder entsprechende Onlinemärkte bereits besetzt sind
    
  • per SEA nur über teure generische Suchwörter vermarktet werden können
  und daher der Kundenstamm wenig wert ist
  
• Online-Pure-Player, bei denen Skalierungseffekte - beispielsweise durch Internationalisierung - ausgeschlossen sind

Sieben Disruptionsstrategien für Pure Player

Die Zukunft von Onlinehändlern wird sich im Gesamtumfeld der gesamten Wertschöpfung abspielen. Nur diejenigen Pure Player können überleben, die langfristig ein Alleinstellungsmerkmal aufweisen, das sie von allen anderen Marktteilnehmern abhebt. Onlinehandel ist eben kein Sprint, sondern ein Dauerlauf. Sieben Strategien, in diesem disruptiven Marktumfeld zu überleben:

1. Werde Hersteller:
   Exklusive Produkte führen aus der Abhängigkeit des Nur-Einkaufs und machen unverwechselbar.
   
2. Werde Marke:
   Damit Kunden im Social Web über dich sprechen, muss der Onlineshop unverwechselbar werden. Das sind bislang nur die wenigsten.
   
3. Kenne jeden Kunden:
   Ohne Social CRM und 1:1-Kundenkommunikation kann nicht der Service geboten werden, den die ECommerce-Generation des Jahres 2015 verlangt. Daten verlängern das Leben eines jeden Shops.
   
4. Wachse, wenn du kannst:
   Es gibt eine Economy of Scale - allerdings nur auf sehr großem Level. Für einige ECommerce-Anbieter mit viel Geld im Rücken kann die Zalando-Strategie funktionieren. Aber auch nur für diese.
   
5. Fülle jede Nische:
   Die Alternative ist die Long-Tail-Strategie. Hier muss ein Anbieter allerdings sicherstellen, dass alle im eigenen Markt relevanten Nischen bedient werden - Nischenmärkte sind zu klein für viele Anbieter.
   
6. Vergiss die Preisführerschaft:
   Preisführerschaft kann man in einem preistransparenten Internet nur unter Verzicht auf Rendite (oder durch Menge) erreichen. Diese Strategie ist nur für die allerwenigsten Anbieter langfristig Erfolg versprechend.
   
7. Werde lokal:
   Den Weg in den hochwertigen Präsenzhandel - allein oder per Partner - muss jeder gehen, der in Massenmärkten erfolgreich sein will.